Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

text-align:justify">         Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и растет значение «концептуальных навыков», умения представлять сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание содержания статистичных величин. Особенное значение приобретает внимательность и ответственность, устная и письменная коммуникация.

 
          В последнее десятилетие управления производством и персоналом стало видом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одним из основных. Менеджеры предприятия вместе со службой персонала создают одну команду, которая занимается развитием человеческих ресурсов.

Например, японские менеджеры так  определили свои основные задания в % от опрошенных : 
развитие персонала - 85,3; 
развитие рынка сбыта - 72,8; 
создание нового продукта и услуг — 63,8; 
укрепление финансовой системы - 59,0; 
новая технология - 44,4; 
упрощение организационной структуры - 29,7. 
Как видим, главная проблема - это управление персоналом. Эта функция несколько отличается от функций традиционных отделов на наших предприятиях.

 

 

 

6. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

 

Существует  мнение, что процесс реализации стратегии  или тактики представляет собой  традиционную, т. е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого  долгосрочного плана. Это - заблуждение, которое приводит к соответствующим  ошибочным действиям на практике.

Причина же ошибок заключается в том, что  на самом деле традиционный процесс  выполнения долгосрочного плана  и процесс реализации стратегии  различаются существенным образом.

Современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке  предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции  в виде адекватных и своевременных  изменений.

При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения⁴.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается  в обязательном наличии творческого  подхода и эффективной обратной связи.

Вторым  существенным отличием является то, что  на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий  организации.

Третье  существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного  плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в  той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в  достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный  процесс реализации стратегии с  самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже  принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т. е. будущей, стратегии  организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического  менеджмента начинает поступать  информация о результатах, и сразу  запускается механизм осмысления этих результатов, т. е. начинает действовать  процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной  стратегии, которое знаменует собой  завершение одного цикла стратегического  развития, одновременно является началом  другого цикла такого развития.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено  принципиальным различием двух более  общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно  выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры  всех уровней должны иметь  на руках стратегию организации  в виде системы четких стратегических  указаний и осуществлять такие  указания строго в соответствии  с текущим оперативным планом  реализации стратегических изменений.

Менеджмент  организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное  поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все  основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего  персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации  соответствовала всем критериям  эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация  всего персонала организации  на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое  условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации  должен решать свои особые задачи. Но при  этом главную роль играют решения  уровня топ-менеджеров.

Высшие  менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую  коррекцию стратегии посредством  внесения в нее необходимых изменений  с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция  стратегии по целям означает и  ее итоговую балансировку по обеспечению  всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции  общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам  в рамках соответствующих компетенции  производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным  содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени⁵.

В соответствии с канонами современного стратегического  менеджмента гибкая коррекция реализуемой  стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в  виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных  специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии  в целом.

Но при  этом всегда надо помнить, что любые  конкретные изменения, которые в  реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно  качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят  за границы ее особого исходного  качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой  стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических  изменений второго вида по своей  сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно  первичной стратегии к иной вторичной  стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим  особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или  неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически  различные этапы своего развития.

Именно  такие стратегические переходы и  являются системными стратегическими  изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно  иной стратегии.

Конкретные  формы подобных переходов с точки  зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно  поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной  стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основе изученного теоретического материала  можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.
3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.
4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.
5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует  выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах  их практической реализации, можно  сформулировать основополагающий принцип  современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности  и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Одной из наиболее модернизированных является концепция предпринимательского управления. Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Развитие  партнерских отношений на микроуровне тесно взаимосвязано с изменением системы социального партнерства на региональном и федеральном уровнях. Данный вопрос, прежде всего, касается соотнесения Соглашений вышестоящих уровней с коллективным договором.

Необходимо  формирование и законодательное  закрепление вертикальной структуры  системы социального партнерства: Генерального Соглашения, Регионального трехстороннего соглашения, Отраслевого тарифного соглашения, Территориального тарифного соглашения и других, и коллективного договора, согласование их по срокам заключения. Следует разработать механизмы, которые обеспечили бы их распространение на каждое предприятие. Кроме того, насущным остается вопрос о расширении границ ответственности работодателей за выполнение условий соглашений всех уровней.