Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Введение

 

Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций  кадровых служб. Подход к персоналу  как ресурсу означает:

— во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения интересов фирма (компания) приводит в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека, для того чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

— во-вторых, такой переход признает осознание  проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке  труда;

— в-третьих, переход к управлению человеческими  ресурсами означает отход от представлений  о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных  и других затрат со стороны работодателя.

Трудовой  коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.¹

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в  формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической  целесообразности, для привлечения  более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и  поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для  творческого и профессионального  развития каждого сотрудника. Такой  подход влечет за собой необходимость  более полного использования  знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В концепции  «управления персоналом» эти  вопросы не рассматривались в  таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалась следующими новыми моментами в кадровой работе:

- внедрение  прогнозов потребности в отдельных  категориях персонала; 

- переход  к активным методам вербовки  и отбора персонала; 

- значительное  расширение масштабов применения  внутрифирменного обучения персонала; 

- использование  ежегодной формализованной оценки  результативности и потенциала  работников и т.д. 

Управление  человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые  подсистемы создания, использования  и развития трудовых ресурсов².

Роль  управления человеческими ресурсами  стала определяться «помощью» линейному  менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании  компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической  целесообразности капиталовложений, связанныx с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

 

 

 

 

1. Основы управления человеческими ресурсами. Система управления персоналом организации. Методы управления персоналом.

Человеческие ресурсы - суммарная ценностьтруда, величина которого определяется количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны; и  человеческого капитала, которым обладают эти люди. 

Специфика человеческих состоит в следующем:

1.Люди  наделены интеллектом, следовательно,  их реакция на внешнее воздействие  — эмоционально-осмысленная.

2. Вследствие  обладания интеллектом люди способны  к постоянному совершенствованию  и развитию.

3.  Люди выбирают определенный вид деятельности осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Основными характеристиками человеческих ресурсов организации  являются: численность, структура, рассматриваемые как в статике, так и в динамике, профессиональная пригодность, компетентность.

Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия

Персонал  является ключевым объектом системы  управления персоналом. Персонал –  это трудовой коллектив организации.

Система управления персоналом организации  – это совокупность принципов, функций  и методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Систему управления персоналом можно также  представить как цикл взаимосвязанных  процессов.

1. Кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных ее основ.

2. Кадровое планирование — это деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, определению потребности в персонале и контролю за его использованием.

3. Формирование  кадрового резерва можно рассматривать  на двух уровнях: внутриорганизационном и внеорганизационном. В первом случае — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Во втором - совокупность кандидатов на вакантное место.

4. Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

5. Рекрутмент – это  набор, отбор (селекция) и найм (процедура приема на работу).

6. Адаптация персонала — это включение работника в новую для него производственную и социально-психологическую среду организации.

7. Обучение  и повышение квалификации один  из способов, основанных на принципе  нематериальной мотивации, повышения  заинтересованности работника в  своем труде. 

8. Оценка и аттестация кадров— это оценка итогов работы сотрудников.

9. Карьерный менеджмент — это процесс управления продвижением по службе или профессии.

10. Мотивация и стимулирование – это условия, благодаря которым люди ходят на работу и выполняют свои рабочие функции с разной степенью эффективности.

11. Высвобождение работников — представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок по разным причинам.

Методами  управления персонала называют способы  воздействия на коллективы и отдельных  работников с целью осуществления  координации их деятельности в процессе производства.

 

Методы делятся  на 3 группы:

1)          Административные (прямые);

2)          Экономические (косвенные);

3)          Социально-психологические (косвенные).

Административные:

§      издание приказов, указов и распоряжений

§      правовое регулирование

§      отбор, подбор и расстановка кадров

§      разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

§      установление административных санкций и поощрений

Экономические:

§      материальное стимулирование

§      планирование, кредитование, ценообразование

§      участие в прибыли и капитале

§      налогообложение, страхование

§      установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологические:

§      социальный анализ в коллективе работников

§      создание творческой атмосферы в коллективе

§      социальное стимулирование развития коллектива

§      удовлетворение культурных и духовных потребностей

§      развитие у работников инициативы и ответственности

§      установление моральных санкций и поощрений.

 

 

 

 

2. Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях

 

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение  информации о них широко востребовано на рынке. Автор предлагает краткую  информацию о российской части исследования влияния HR-методов на результаты деятельности фирм, которое провела Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии.

В гипотезу исследования включили предположение  о воздействии таких проверенных  на Западе универсальных методов  управления персоналом, как высокие  зарплаты, переменные выплаты, наделение  сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования  каждого из перечисленных методов  на примере сотни компаний, анализировалась  их эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой  представлена в статье и на вопросы  которой предлагалось ответить руководителям  и ряду сотрудников компаний.

Важно было собрать максимальное количество комплексной  информации об управлении в каждой конкретной компании, вывести тенденции, характерные для российского  рынка, одним словом, провести бенчмаркинг с тем, чтобы иметь возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.

Исследование  показало, что для воздействия  на способности сотрудников, их мотивации  и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие  методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов  деятельности и способностей.

Для мотивации  сотрудников применяются: карьерное  продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации.

Практическое  значение исследования для российских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а также при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем.

Стокгольмская школа экономики при финансовой поддержке Шведского научно-исследовательского совета провела исследование влияния  использования практических методов  управления человеческими ресурсами  в российских компаниях на результаты их деятельности. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России.

Здесь представлена российская часть исследования, которая  основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось  при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который  обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки  невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

 

3. Методы управления человеческими ресурсами

 

Теория  и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и  российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно  высокие зарплаты привлекают большее  количество соискателей, что позволяет  организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует  мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве  случаев менеджеры склонны переоценивать  мотивирующее значение денег, пытаясь  с их помощью решить большинство  организационных проблем. Наделение  сотрудников правами собственности  имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников  правами собственности передает акции компании в руки сотрудников  компании, которые искренне склонны  тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени  расположены поддерживать различные  финансовые маневры. Если работники  способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников  не меньше, чем деньги.