Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Рассмотрим  пограничный случай: если вся прибыль  от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость  абсолютной власти рынка, в то, что  именно рынок должен приучать капитал  к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный  эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит  от того, как именно эта процедура  будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение  сотрудников правами собственности  положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно  руководство компании очень осторожно  делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться  к конкурентам. Но если признать, что  люди должны стать источником конкурентного  преимущества, то они просто обязаны  получать информацию, необходимую для  выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным  инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам  управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника  и работодателя. Способствует децентрализации  управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу  доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень  хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации  является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой  частью любой современной системы  управления является обучение сотрудников  и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его  прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое  обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить  полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций  заключается в том, что они  постоянно способствуют развитию навыков  и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким  образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка  результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько  успешно организация достигает  намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако  этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и  рассмотрение его в свете отдельных  компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении  получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем  не менее, можно предположить, что  названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Наиболее  распространенным методом оценки эффективности  человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных  издержек³.

 

4. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях

 

После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные  для компаний в нескольких странах  мира, предстояло проверить эффективность  использования основных методов  управления человеческими ресурсами  в российских условиях.

На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе  экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, содержащая более 100 вопросов.

Их можно  условно разделить на четыре блока:

- общая  информация о компании - ее возраст,  количество сотрудников, сфера  деятельности, количество сотрудников  в отделе по управлению человеческими  ресурсами;

- информация  о системе управления человеческими  ресурсами компании (наличие стратегии  карьерного повышения сотрудников  внутри компании, программы развития  навыков сотрудников, системы  вознаграждения разных категорий  сотрудников в компании и пр.);

- нефинансовые  показатели результатов деятельности  фирмы (уровень мотивации сотрудников,  текучесть кадров, средний уровень  компетенции отдельных групп);

- финансовые  показатели результатов деятельности  фирмы.

Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям  возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2009 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

Анкеты  заполнялись руководителями отделов  по управлению человеческими ресурсами  или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими  ресурсами.

Помимо  анкетирования в отдельных компаниях  проведены глубинные интервью с  несколькими руководителями и cотрудниками.

Конечной  целью проекта была эмпирическая проверка взаимоотношений, представленных на рисунке.

Эмпирический  анализ проблем управления человеческими  ресурсами всегда сопряжен с двумя  техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами  едва ли могут быть непосредственно  измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления  даже относительных величин, характеризующих  интенсивность таких социально  сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых  характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования  правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения  показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и  способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации  и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

Исследование  выявило синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциям.

Полученные  результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено  эмпирически влияние методов  управления человеческими ресурсами  на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно  продемонстрировали существование  положительных взаимоотношений  между методами управления человеческими  ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени согласуются  с данными, полученными ведущими в этой области исследователями  в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить  специфические особенности, проявляющиеся  именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

человеческий ресурс компания управление

 

Практическое  значение исследования заключается  в возможности использования  результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими  ресурсами. Технология сопоставительного  анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним  словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Технология управления человеческими ресурсами

Технология управления человеческими ресурсами дает синергический эффект,если: 
-  относительно хорошо развитая система адаптации к внешнему и внутриннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирования профессионального роста и ротации-кадров); 
-  применяются гибкие системы организации работ (кружки качества,      автономные-рабочие-группы); 
- используются системы оплаты, построенной на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе с самими работниками ) и уровня профессиональной компетенции (знание, умение, навыки, какими реально владеют-работники); 
-  поддерживается высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, которые относятся к их повседневной работе; 
-  хорошо организованная система коммуникации, которая обеспечивает двух- и многосторонние  вертикальные, горизонтальные и диагональные связки в самой организации (предприятии). 
         Научно-технический прогресс сопровождается большими изменениями трудовой деятельности. За оценками западных научных работников, в ближайшие десять лет большинство рабочих мест, методов труда и сами предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепенно традиционная технология уступит место гибким производственным комплексам, технике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи. Био- и лазерные технологии, по мере их внедрения, сократят количество производственного персонала при увеличении удельного веса специалистов, руководителей и работников высокой квалификации и росте объема капитала, какой обслуживается одним работающим. По мнению ведущих американских социолог, расширение полномочий на рабочем месте, контроль самим работником за производственным процессом - основная черта промышленной революции, что осуществляется в настоящее время.