Разработка стратегии развития предприятия на примере компании ЗАО"Компания Генезис"

2. SWOT-анализ. В качестве основного инструмента  регулярного стратегического управления  многие компании выбирают матрицу  «качественного» стратегического  анализа, которую еще называют  матрицей SWOT [64]. SWOT-метод был разработан  американскими экономистами и  называется так по первым буквам  английских слов, составляющих основное  содержание анализа: Strength — достоинство,  сильная сторона; Weakness — недостаток, слабость; Opportunity — возможность; Threat — угроза. Сущность такого анализа  заключается в оценке перспектив деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая даёт наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учётом выявленных возможностей и угроз [55].

Использование SWOT-анализа характерно для комплексной  оценки рыночного положения и  перспектив деятельности. Ставится единая цель SWOT-анализа: совместное исследование, включающее сбор и анализ накопленного и притом полезного материала  об обстановке на рынке. SWOT-анализ даёт обобщённый анализ внешней и внутренней среды. К тому же SWOT-анализ даёт перспективные  шансы порассуждать на тему опасных  областей разных сред микро- и макро- окружения. Таким образом, определяется наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий [57].

Плюсы:

1. SWOT-анализ  позволяет оценить не только  слабые и сильные стороны, а  также угрозы и возможности,  но сделает возможным принимать  обоснованные стратегические решения. 

2. Самое  привлекательное в этом методе  то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного  опыта и видения ситуации, с  учётом экспертных оценок знатоков (аналитиков) рынка [64].

3. Удобство  использования - эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором  они могут стратегически ориентироваться  и принимать решения. По существу, матрица SWOT-анализа представляет  собой удобный инструмент структурного  описания стратегических характеристик  среды и предприятия, что позволяет  снизить неопределённость (энтропию) взаимодействия среды и системы  за счёт описания ситуации  одним общим штрихом. При этом  отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем  «количественного» анализа и  привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная  специфику конкретного рынка  и конкретного предприятия, могут  в условиях ограничений по  времени и неполной информации  «навязать» неоптимальное решение.  Но и ценность любого тщательно  просчитанного «оптимального» решения,  если оно появляется слишком  поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных,  продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою  очередь, определяют ключевые  моменты организации деятельности [64].

Минусы:

1. В матрице  не даётся количественное определение  переменных. Статистика и аналитические  методики крайне слабо используются  в развёрнутом исследовании по  типу SWOT-анализа. При этом выборка  респондентов, даже при выступающем  на первый план маркетинговом  подходе, в ходе SWOT-анализа чрезвычайно  редко обнаруживает себя.

2. Данная  модель обладает совокупностью  аналитических, но не прогнозируемых  или эвристических функций. Отсутствует  реальный шанс выявить последующие  изменения в организации, составить  инновационный план действий  и метод не позволяет судить  о прогнозных оценках будущего  развития компании и рынка  в целом. SWOT-анализ не может  приобрести сугубо логический  характер и ярко выраженную, в  основном смысловую направленность. В SWOT-анализе, в противовес  матрицам изменений (пример по Курту Левину), невозможно также интегрирование метода модифицированных потокограмм. SWOT-анализ, как правило, применяется как раз в области управления, а не может быть всецело целесообразен при изучении экономики масштабного объекта, т.е. использование этого метода, главным образом, необходимо для диагностики сравнительно небольших систем управления – конкретных организаций как очерченных границами субъектов предпринимательских отношений [59].

3. Не определяется  степень влияния организации  на факторы. Так как изменения  и факторы внутренней среды  в рамках специализированного  теоретического курса менеджмента  неразрывно связаны, то, следовательно,  в SWOT-анализе нет строгого разграничения  по признаку управляемости (т.е.  в полях SWOT по такому показателю  критерии не оцениваются).

Необходимо  обязательное выполнение последовательной стратегии преодоления угроз; это  метод обобщения, предоставляющий  предпосылки для реализации стратегии  совершенствования. К тому же он позволяет  развивать конкурентные преимущества. Но матрица SWOT не всегда открывает определённый потенциал. В методе SWOT-анализ неблагонадёжные  факторы определённо несут исключительно  отрицательную функцию.

Область применения: составление матрицы SWOT-анализа  в разрезе основных конкурентов. Выделяя основные преимущества и  недостатки, SWOT-анализ должен подробно излагать ситуацию между основными  конкурентами – участниками рынка, обозначая их сильные и слабые стороны. На основании сильных и  слабых сторон делаются выводы о реализации возможностей или уменьшении воздействия  угроз. С помощью SWOT-анализа вскрываются  основные направления всей маркетинговой  деятельности фирмы, ключевые направления  стратегического развития, а также  выстраивается чёткая и взвешенная маркетинговая и рекламная стратегия. Из всех известных методов стратегического  анализа можно применить SWOT-анализ для разрешения описанных проблемных ситуаций, характерных для рынка [64].

При этом нужно  учитывать, что все матрицы существуют в абстрактном воображении автора, дают зрительные образы, от которых  мы можем впоследствии отталкиваться. Без матриц, безусловно, не обойтись при наглядном иллюстрировании  полученных данных и результатов  работ, а также при демонстрации и презентации, но методический смысл, как правило, отсутствует. Сущность любого вопроса значительно лучше  раскрывается за счёт словесных или  цифровых единиц информации, в чём  и состоит главное преимущество текста.

Обязательным  условием выступает необходимость  после проведённого весомого анализа  делать соответствующие правильные выводы и принимать меры по устранению методом их решения недостатков, а также предотвращению возможности  дальнейших распространённых ошибок в  указанной сфере управления. Уже  упомянутая матрица позволяет обеспечить устойчивый процесс выявления и  решения проблем, анализ и решение, обучение и повышение уровня общей результативности бизнеса. Матрицу следует формировать с учётом особенностей данной фирмы и конкретной проблемной ситуации. При этом нужно осознавать, что велика вероятность погрешности при исследовании. Матрица должна быть задействована в стратегическом планировании, когда требуется прорабатывать дальнейшие варианты развития событий с целью последующей готовности ко множеству самых разнообразных происшествий, от которых не застрахован даже «знающий» человек.

Если исследователь  сталкивается с разбросом слишком  значительного количества факторов, то, в конечном итоге, наступает искажение  сути, допущение ошибок (отклонения), незнание границ применимости, неверное толкование, перенесение свойств  с одного объекта на другой (экстраполяция), и даже настоящий завал огромным числом ненужных данных. И тогда  очень сложно обобщить серьёзные  массивы ложной, непроверенной и  устаревшей информации, которую, разумеется, необходимо утилизировать и отсеивать (упорядочить и систематизировать) по мере поступления. Т.е. нужно достичь  «золотой середины» (Aurea mediocritas, лат.).

3. Стратегия  развития. Каждая компания должна  найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей, ресурсов  и технологии. Указанные в данном  дипломном проекте изменения  связаны, прежде всего, с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации.  Эти изменения не являются  существенными, и их проведение  мало затрагивает деятельность  организации в целом. Необходимо  отразить стратегию развития  предприятия, которая бы включала товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание [10].

ЗАО «Компания  Генезис» удалось закрепить за собой  репутацию лидерства в качестве. Компания стремится покрыть высокие издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого НИОКР. Компания предлагает медицинские товары высшего качества и отличное сервисное обслуживание. И хотя эта организация может себе позволить достижение цели лидерства в качестве при более высоких ценах, чем у её конкурентов, она продолжает устанавливать приемлемые цены в соответствии со своей миссией [17].

В случае с  ЗАО «Компания Генезис», ожидается, что объём продаж и темпы его  роста должны значительно увеличиваться  на этапе реализации стратегии развития. Будет сказываться влияние проведённых  ранее маркетинговых мероприятий, активизация в области рекламы и раскрутки, что рекомендуется сделать при осуществлении стратегических изменений в компании. Издержки по изготовлению товара снижаются за счёт экономии на масштабах производства, это упоминается в разделе анализа возможных затрат на внедрение проекта и расчёта эффективности инвестиционного проекта.

4. ПАУК. Поиск  решения проблемы часто выполняется  спонтанно, интуитивно, по аналогии  уже с известными. Но для инновационного  решения проблем в условиях  ограниченных ресурсов (финансов, времени, технологии и др.), для повышения шансов на инновационный прорыв и снижения при этом сопутствующих инновационных рисков необходимо применение эффективных, специальных технологий. Для анализа и решения деловых проблем можно рекомендовать логико-эвристический метод ПАУК (Поиск и Анализ Успешных Комбинаций). Существует определённый алгоритм постановки, анализа и поиска решения проблем по данной технологии.

Алгоритм  следующий:

1. На основе  предварительного анализа динамики  внутренних и внешних факторов  формируют проблемную ситуацию  и затем осуществляют чёткую  постановку проблемы, с учётом  ограниченных ресурсов;

2. Проводят  анализ известных способов решения  поставленной проблемы, выявляя  их преимущества и недостатки, требуемые условия реализации;

3. Выбирают  ключевые направления (обычно 3-5) поиска, определяющие поисковое  пространство, его формат;

4. На каждом  направлении намечают по несколько  вариантов конкретных действий  и средств их осуществления;

5.  Формируют множество всех возможных комбинаций указанных действий (представляя их в удобной для анализа форме – в виде многофакторной морфологической таблицы или в виде специальной сеточной диаграммы);

6. Анализируют  принципиальную реализуемость полученных  комбинаций, отсеивая те из них,  в которых действия несовместимы, и те, при которых не выполняются  исходные ограничения;

7. Выбирают  систему критериев (на практике  их число обычно 5-8) для оценки, сравнения комбинационных решений  и отбора лучших из них;

8. Осуществляют  предварительный отбор нескольких (3-4) наиболее перспективных комбинационных  решений – путём групповых  экспертных оценок в сочетании  с методом мозгового штурма;

9. Проводят  детальный сравнительный анализ  отобранных решений (в том числе  «усечённых» комбинаций), на основе  количественных оценок по каждому  из критериев (если для какого-либо  из них отсутствует естественная  шкала их измерения, то для  него вводят условные баллы);

10. Ранжируют  полученные комбинационные решения,  с использованием обобщённого  критерия;

11. Сравнивают  лучшие (желательно, не менее двух) решения с уже известными конкурентами, оценивая прогнозируемое позиционирование;

12. С учётом  прогнозных оценок делают итоговый  вывод по выбору базового управленческого  решения и разрабатывают дополнительные  рекомендации по его практической  реализации (желательно, на основе  соответствующего бизнес-плана).

Профессиональное  применение данного метода даст максимально  результативный эффект – как за счёт успешной комбинации вариантов  действий, так и за счёт плодотворного  ранжирования различных альтернативных путей решения. Метод требует  внимательной проработки всех доступных  вариантов на каждом этапе. Логико-эвристический  метод ПАУК позволяет более полно  и детально решить проблему, причём, осуществляя синтез комбинационного  решения, а также контроль его  эффективности [60].

В качестве наиболее актуальной проблемы, где  полезно применить комплекс эвристических  методов, может представляться современный  мировой кризис, поразивший всю планету. Упомянутый спектр методов может  способствовать хотя бы частичному разрешению сложных проблем, оказывающих влияние  на будущее всех стран и мира в  целом. Приведение системы к соответствию критериям служит реализации планов, в нашем случае - отражающих интересы всех ключевых участников указанного переломного периода в истории  человечества. В настоящее время, в связи с цейтнотом времени  и сбоем экономик большинства  включённых в мировое сообщество государств, а также при непрерывном  поступлении новых внешних вызовов  и угроз для развития отдельных  национальных пространств, полный, системный  анализ проблемы кризисных перемен  в глобальной экономике и политике с учётом комплекса критериев, а  также разного рода рисков в планетарном  масштабе, в распространённых источниках информации отсутствует. И здесь  уместно признать, что данный аспект серьёзно затрудняет сбор сведений в  рамках темы.