Разработка стратегического планирование в ООО "ВЕГА"

 
 
 
 

         Управление производственными процессами и персоналом.

        В ООО «ВЕГА» применяются организационно-распорядительные методы управления. Данные методы управления призваны обеспечивать эффективную деятельность системы управления на основе ее научной организации.

        К организационно-распорядительным  методам управления относятся:

• организационное регламентирование
• организационное нормирование
• организационно-методическое инструктирование.

    Организационное регламентирование включает в себя основные регламентирующие документы, которые организуют процесс управления.

    К таким документам относят:

• правила торговли, правила трудового распорядка
• должностные инструкции
• устав предприятия.

    Организационное нормирование представляет собой организационно структурные и административно-организационные нормативы.

    Основным  документом организационного нормирования в ООО «ВЕГА» является товарный отчет, его составляют на каждую декаду месяца. При подготовке товарного отчета к нему прикладываются все первичные документы. Проверяется наличие всех накладных на приход и расход, документы на возврат товара и уценку.

        В ООО «ВЕГА» применяется социально-психологический метод, для поддержания здорового климата в коллективе Общества.

• эксперимент
• наблюдение
• опрос
• беседа
• интервью
• анкетирование
• тестирование.

    Данные  методы помогают избежать конфликтов и неосознанности действий работников, так как применяются своевременно, во избежании нецелесообразности действий сотрудниками.

    В ООО «ВЕГА»  не имеют места  дисциплинарные взыскания:

• замечание
• выговор
• строгий выговор
• увольнение.

    Проанализировав деятельность работников ООО «ВЕГА», я могу сделать следующие выводы:

1. процесс обслуживание хорошо налажен, что эффективно влияет на деятельность общества.
2. Полностью соблюдается режим работы ООО «ВЕГА» всеми сотрудниками.
3. Психологический климат в коллективе положителен, что дает новые альтернативные возможность  при организации деятельность для еще более слаженной и эффективной работы общества.
4. Регулярно проводится текущий контроль, что дает возможность своевременно устранять надвигающиеся локальные кризисы и проблемы.
5. Предприятие, также выделяет достаточно средств на рекламу, что также позитивное влияет на работу предприятия.
6. Достаточно на высоком уровне организована работа управленческого и вспомогательного персонала.

        В ООО «ВЕГА» ежемесячно ведется табель учета рабочего времени, который в дальнейшим будет является основанием для начисления оплаты труда работникам, т.к. в нем отражается и фиксируются все данные об отработке сотрудниками полностью рабочих дней, а также их не выхода на работу и т.д.

    Анализ  применяемых в ООО «ВЕГА» методов  управления позволяет сделать вывод об их эффективности.

        Такой большой эффективности  достигает применения организационно-распорядительных методу управления. Благодаря наличию должностных инструкций в ООО «ВЕГА» каждый работник имеет четкое представление о своей работе: инструкций по технике безопасности и пожарной охране позволяют избегать серьезных несчастных случаев.

        Организационное нормирование также  приносит пользу, четко определяя  объемы работ каждого работника.

        Применение социально-психологических  методов повышает эффективность работы, так как в коллективе создается благоприятный и здоровый климат, что способствует единению действий в организации.

        Экономические методы дают возможность   быть хорошим конкурентом в своей деятельности.

        Таком образом, можно сказать что ООО «ВЕГА» имеет благоприятные перспективы  для дальнейшего еще более эффективного развития. 
 

2.2. SWOT- анализ ООО «ВЕГА» 
 

    Проанализировать малое предприятие, на котором проходил практику ООО «ВЕГА». Индивидуальный предприниматель Рюмин Д. А., создатель компании ООО «ВЕГА», собирается заработать на продаже безалкогольных напитков. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.

    И так рассмотрим сильные и слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы.

    Сильные стороны: проработав на рынке уже 13 лет предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы, так же появилась кредитная линия в банке, что позволяет значительно расширить возможности предприятия по кредитованию своих клиентов. Плюсом является хорошая репутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенные группы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счет большого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом среди конкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортными компаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два раза дешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.

    Слабые  стороны: Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, такие как мой директор, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важности стратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя, я думаю это связано с отсутствием специального образования, и с достаточным опытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров часто приводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работа не прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговые способности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

    Возможности: выход на новые рынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - как правило предпринимателям выгодно закупать все в одном месте, это позволяет увеличить разнообразие товаров, тем более когда известны примерные соотношения, что ведет к экономии. Ускорение роста рынка снабжения услуг ведет к ускорению рынка сбыта товара, это открывает большие возможности «ВЕГА», тем более предприятие уже зарекомендовало себя на рынке.

    Угрозы: появление новых конкурентов  на рынке, у которых будут более  большие возможности и связи, например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний день подобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.

    В данном случае был выбран самый простой  способ провести сканирование среды  бизнеса - применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Совершенствования стратегического планирования ООО «ВЕГА» 

    3.1. Определение корпоративной мисси и цели ООО «ВЕГА» 

    Формулировка  миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.

    Итак, миссия компании «ВЕГА» состоит в бесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке прохладительных напитков, гарантированное качество товаров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для фирмы являются ее кадры.

    На  втором этапе формирования стратегии  определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих  и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

    В нашем примере цели «ВЕГА», цель может выглядеть так: работники получают положительный опыт в работе всякий раз, когда приходит и реализуется товар.

    Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

    · Конкретность;

    · Измеримость;

    · Достижимость;

    · Реалистичность;

    · Ограниченность временными рамками.

    В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса.

    Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

    3.2. Разработка стратегии для ООО «ВЕГА»