Разработка путей решения проблемы, существующей в организации

       Миссия предприятия – реализация  сети предприятий мелкооптовой  и розничной торговли в рамках  долгосрочной программы развития города.

       Основная цель компании – надежное  и стабильное обеспечение населения  района качественными, сертифицированными  отечественными и зарубежными  алкогольными, безалкогольными напитками,  продуктами питания по доступным  ценам. 

       Основные стратегические задачи фирмы:

      - способствовать повышению продовольственной  безопасности России;

      - содействовать усилению межрегионального  интеграционного взаимодействия  в едином экономическом пространстве  России;

      - поддержать социальную стабильность  в обществе.

       Ключевые цели ООО «Арман»

      1. Престиж и позиция на рынке

       2. Повышение эффективности кадровой  политики 

      3. Завоевание рынка 

      4. Финансовая устойчивость 

      5. Рентабельность 

       В качестве функциональных стратегий  компанией выбраны инновационная  стратегия и стратегия управления персоналом.

     . Глубокое внедрение на рынок  заключается в изыскании фирмой  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих  рынках с помощью более агрессивного  маркетинга.  Расширение границ  рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.  Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.  

     Глава 3. Разработка путей решения проблемы, существующей в организации

       Управленческий и финансовый  анализ организации выявил только  одну наиважнейшую проблему предприятия  – совершенствование кадровой  политики.

       Конкретная ответственность за  общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных организациях  обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров. Для того чтобы такие  специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

       Совершенствование политики управления  персоналом можно реализовать по следующим направлениям:

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах

       Планирование людских ресурсов  по существу представляет собой  применение процедур планирования  для комплектации штатов и  персонала. На исследуемом предприятии  не практикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе и трудовая.

       Планирование должно включать  в себя следующие этапы: 

      - Оценка наличных ресурсов.

      - Оценка будущих потребностей.

      - Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

       К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

       Внутренний набор - набор внутри  своей организации. Продвижение  по службе своих работников  обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Эффективный отбор кадров представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

       К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

       В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

     Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

       Структура заработной платы в  организации определяется с помощью  анализа обследования уровня  заработной платы, условий на  рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы организация должна предоставлять своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

       Поскольку ООО «Арман» - торговая организация, для мотивации сотрудников предлагается заработная плата по следующей схеме: оклад + сдельно-премиальные вознаграждения. Это может послужить мотивацией для более эффективной работы торгового персонала. Также предусматривается введение дополнительной услуги для персонала – продукция фирмы с 5%-скидкой.

     Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе

       Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

       Организации предлагается целый  ряд способов, как официальных,  так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое  общество. Формально, во время  найма на работу организация  дает человеку информацию о  себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этом целесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников для распознавания их целей и потребностей.

     Организации имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор  и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

       Подготовка представляет собой  обучение работников навыкам,  позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

       Обучение полезно и требуется  в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

       Обучение - это большая, специализированная  область. Специфические методы  обучения весьма многочисленны,  причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные  требования, обеспечивающие эффективность  программ обучения, сводятся к следующему:

      - Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой. 

      - Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

      - Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

      - Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

     Оценка  результатов деятельности

       Оценка результатов деятельности  требует, чтобы руководители собирали  информацию о том, насколько  эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этих и других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.

     Подготовка  руководящих кадров

       Подготовка сводится к развитию  навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

       Посредством оценки результатов  деятельности организация, прежде  всего, должна определить способности  своих менеджеров (тестирование, деловые  игры, анализ деятельности). Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.