Разработка принятия управленческого решения и оценка их эффективности

        решений, преимущественно  творческий, трудно поддающийся

        нормированию и  учету из-за различных психофизиологических

        возможностей людей.

        2. Фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного

        решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия

        соответствующей документации.

        3. Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических.

        4. Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие.

        5. Из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться.

        6. Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). 
 

        3.2.Показатели эффективности  управленческих решений и методы их оценки

        При рассмотрении экономической  эффективности (Э_э) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения (УР), т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР -1 это экономия, отрицательный — убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Э_э, среди которых чаще используется:

        1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов.

        2. По конечным результатам.

        3. По непосредственным результатам деятельности.

        Косвенный метод.

        Предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит ещё много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего этот процесс. [15, с.320]

        Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения: 

        

  ,где: 

        П1_Г — прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

        П^ — прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

        3_iT — затраты на производство товара при первом варианте УР;

        3^ — затраты на производство товара при втором варианте УР.

        Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная. 
 

        Метод определения по конечным результатам.

        Основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К): 

        Э_Э = (ПК)/03, где: 

          П — прибыль, полученная от реализации товара;

        03 — общие затраты; 

        К — доля УР в эффективности производства (К =20+30%). 

        Метод определения  Э_э по непосредственным результатам деятельности.

        Основан на оценке непосредственного  эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Э_э являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Э_э определяют из соотношения: 

        Ээ,= C/ P_t 100%, где: 

         С — стандарт на использование (трату) ресурса / для разработки и реализации УР;

        P_t — реальное использование (затраты) _t ресурса для разработки и реализации УР.

        При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны  теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных  мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

        До недавнего времени  для характеристики экономической  эффективности управления на государственном  уровне среди других использовался  обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

        Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины.

        Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

        Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

           По мере  написания курсовой работы, мне  удалось выявить  несколько   важных закономерностей. Любому  решению руководителя,  будь  оно  коллективным,  или единоличным,  формализованным  или   неформализованным,   присуще   свойство проводникового  материала  –  подобно  электрическому  току,   бегущему   по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя  воплощается  через принятое им решение.

           Естественно,  у  любого  решения  есть   и   обратная   сторона   –   это

ответственность за его принятие и дальнейшее  исполнение.  Этот  фактор,  на мой  взгляд,  является  базовым  в  принятии  оперативного   управленческого решения, так как он  «подстегивает»  менеджера,  тем  самым,  заставляя  его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в  той  или иной ситуации,  и,  прежде  всего  приоритетом  в  принятии  решения  должна  является всегда сама организация. Любое управленческое решение  должно  быть конкретным,  содержательным,  рациональным  и  одновременно  эффективным. Помимо этого, оно должно соответствовать и  всецело  опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

        Эффективность управленческого решения предопределяется целями управленческой деятельности. Они, как правило, представляются некоторой совокупностью целевых значений критериальных характеристик. Управленческое решение будет рассматриваться как эффективное в том случае, если в результате его реализации будут достигнуты целевые значения либо всех, либо наиболее важных критериальных характеристик.

        Экономическая эффективность  отражает внутреннее положение дел  в системе управления, ее собственную  деятельность, а техническая эффективность – соответствие управления требованиям внешней среды с учетом влияния, которое оно оказывает на состояние общества. Эффективность связана и количественными, и качественными показателями, важными характеристиками которых являются их оперативность и регулярность. Так как многие социальные и экономические показатели состояния организации не поддаются полному и оперативному контролю, то необходимо формулировать критерии, оценивающие не общее состояние, а результаты конкретных программ. Критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и реагировать на возникновение новых проблем в управлении, а также на отрицательные последствия проводимых органами управления мероприятий.

        На практике эффективность  управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей.

        Выбор типа оценки и  методов оценивания зависит от целей  управления, интересов организации  или заинтересованной группы лиц, социально-политических условий, а также наличия необходимых ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              ЛИТЕРАТУРА: 

        

1. Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2002. – 421с.

 
        

2. Голубков  Е.П. Какое принять решение. –М.: Экономика, 1999. – 214с.

 
        

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардирика, 2000. – 374с.

 
        

4. Винокуров В.А. Организация стратегического  управления на предприятии. – М. Центр Экономики и Маркетинга, 1999. – 218с.