Разработка принятия управленческого решения и оценка их эффективности

        1.2.Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения 

        Организации являются  сложными  объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности.  Поскольку организованным  действиям присущи сложности,  а   управленческие   решения принимаются людьми  и влияют  на  них,  при принятии  решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Я  опишу  лишь  некоторые важнейшие моменты,  от  которых непосредственно зависит,  как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрю личностные  оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение,  информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия  и  взаимозависимость решений. [9, с.146]

        Личностные оценки руководителя.

        Личностные  оценки  содержат   субъективное   ранжирование   важности качества  или  блага.  В  отношения  принятия  решений  оценки  выступают  в качестве  компаса,  указывающего  человеку  желательное  направление,  когда приходится выбирать  между  альтернативами  действий.  Решения, принятые руководителями отражают ценности этих  людей в том,  что касается  добра  и   зла,   порядочности.   Важно  подчеркнуть,   что   все управленческие  решения,  а  не  только  связанные  с  вопросами  социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

        Исследования  подтверждают,  что  ценностные  ориентации  влияют   на способ,  которым  принимаются  решения.   Немаловажное значение  имеют  культурные  различия,  хотя  как  можно ожидать, существует сходство ценностных  ориентации  управляющих  из  разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий"  подход  к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;  южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;  японские демонстрируют уважение  к  вышестоящим  и  отличаются  высокой  преданностью компании.

        Среда принятия решения.

        При принятии управленческих  решений  всегда  важно  учитывать  риск. Понятие "риск" используется  здесь  не  в  смысле  опасности.  Риск  скорее относится  к  уровню  определенности,   с   которой   можно   прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель  должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела,  решения  принимаются  в  разных  обстоятельствах  по отношению к  риску.  Эти  обстоятельства  традиционно  классифицируются  как условия определенности, риска или неопределенности:

1. Определённость.

        Решение принимается  в условиях определенности,  когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных  вариантов выбора.  Сравнительно  немногие  организационные  или   персональные   решения принимаются в условиях определенности. Однако они  имеют  место  и  зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.  Авторы и  исследователи  экономико-математических  методов  называют   ситуации   с наличием определенности детерминистскими. [5, с.138]

2. Риск. К решениям, принимаемым  в  условиях  риска,  относятся  такие, результаты  которых не  являются  определенными,  но  вероятность   каждого результата  известна.  Вероятность  определяется  как  степень   возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.  Сумма  вероятностей  всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности  существует лишь одна альтернатива.
3. Неопределённость.

        Решение принимается  в  условиях  неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  Это  должно иметь место, когда требующие учета факторы  настолько  новы  и  сложны,  что насчет них невозможно получить достаточно релевантной  информации.  В  итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать  с  достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для  некоторых  решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.  Наивысшим потенциалом  неопределенности  обладает  социокультурная,   политическая   и наукоемкая среда.

        Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать  две основные  возможности.   Во-первых,   попытаться   получить   дополнительную релевантную информацию и  еще  раз  проанализировать  проблему.  Этим  часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.  Руководитель  сочетает  эту дополнительную информацию и анализ  с  накопленным  опытом,  способностью  к суждению или интуицией, чтобы  придать  ряду  результатов  субъективную  или предполагаемую  вероятность. Вторая возможность — действовать  в  точном  соответствии  с  прошлым опытом, суждениями или  интуицией  и  сделать  предположение  о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает  времени  на  сбор  дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.  Временные  и  информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. [6, с.92]     

        4.   Время и изменяющаяся среда.

        Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько,  что критерии для принятия  решения  станут  недействительными.  Поэтому  решения следует принимать и воплощать  в  жизнь,  пока  информация  и  допущения  на которых  основаны  решения,  остаются  релевантными  и  точными.  Часто  это затруднительно, поскольку время между принятием решения и  началом  действия велико.

        Поэтому учет фактора  времени иногда заставляет  руководителей  опираться  на суждение или даже интуицию,  тогда  как  в  нормальных  обстоятельствах  они предпочли бы рациональный анализ.

                     Информационные ограничения.

        В начале главы я указала  различие  между данными и информацией, указав, что информация  —  это  данные,  просеянные  для  конкретных  людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для  рационального  решения проблем.  Порой,  однако,  необходимая   для   принятия   хорошего   решения информация недоступна или  стоит  слишком  дорого.  В  стоимость  информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее  сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка,  оплатой машинного  времени,  использованием  услуг  внешних консультантов и   т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от  дополнительной информации, насколько  само  по  себе  важно  решение,  связано  ли  оно  со значительной  долей  ресурсов  организации  или  с  незначительной  денежной суммой. Если информацию  получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но  такая возможность скоро появится, самое правильное  для  руководителя  —  отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что  время  не  является критическим фактором,  и  потери  от  задержки  будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного  решения  на  основе  дополнительной информации. Выгода и  издержки  по  большей  части  субъективно  оцениваются руководителем,  что,  в  особенности,  относится к   оценке   руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых  в  результате  принятия  решения улучшений.

                    Негативные последствия. [8, с.202]

        Принятие  управленческих  решений  во  многих   отношениях   является искусством  нахождения  эффективного  компромисса.  Выигрыш  в  одном  почти всегда достигается  в  ущерб  другому.  Решение  в  пользу  продукции  более высокого качества влечет  за  собой  рост  издержек;  некоторые  потребители будут довольны, другие перейдут на  менее  дорогостоящий  аналог.  Установка автоматической производственной  линии  может  снизить  общие  издержки,  но одновременно привести к увольнению лояльных  рабочих.  Упрощение  технологии может позволить фирме использовать  неквалифицированных  рабочих.  В то  же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что  рабочие разочаруются, вследствие  чего,  как  можно  ожидать,  возрастут  прогулы  и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Подобные  негативные  последствия  необходимо   учитывать,   принимая решения. Проблема   процесса   принятия   решений   состоит   в сопоставлении  минусов  с  плюсами  в  целях  получения  наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходится  выносить  субъективное  суждение  о том, какие негативные побочные  эффекты  допустимы  при  условии  достижения желаемого конечного  результата.  Однако  некоторые  негативные  последствия никоим образом не могут  быть  приемлемыми  для  руководителей  организации. 
 

        2.РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
 

               Эффективные решения — залог существования коммерческого  предприятия. Они являются существенным  элементом  каждой  из  пяти  функций  управления. Поскольку  управляющие  среднего  уровня  должны,  как  правило,   принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то  начинающий управляющий  вскоре  осознает  значение  решений  и  то,  как трудно  найти правильное. [11, с. 173]

               Если обратиться к словарю,  то можно прочесть, что решение   —  это  акт  выработки окончательного  суждения.  Применительно к управленческим  решениям   это означает  выбрать определенный  курс  действий  из  возможных альтернатив. [12, с.285]

               Процесс подготовки решения   можно  рассматривать  состоящим   из  пяти основных этапов:

               1.  Постановка проблемы.

               2. Выявление альтернатив.

               3. Выбор лучшей альтернативы или  альтернатив.

               4. Внедрение решения в практику.

               5. Проверка результата.

        Теперь рассмотрим все эти этапы более подробно. 
 

        2.1. Постановка проблемы

        Многие плохие решения  были вызваны тем, что принявший  их человек  не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят  проблемы там, где их,  по сути, нет. Есть только их внешние признаки или  симптомы. Однако  существует  несколько  простых  приемов,  помогающих  понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.  Вот  они:  прежде  всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее  не  понимаете, если вы ее записали, это еще не означает,  что  правильно  поняли  проблему, однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее  суть.  Общей  ошибкой  при этом   является   чрезмерная    общность,    неконкретность    формулировки. Формулировки типа: «Надо  что-то  предпринять  по  технике  безопасности»  — бесполезны.

               Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: «Как  сократить  потери?»  Это  лишь  симптом.  Надо  выяснить,  что  именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу  продукцию  слишком  низки  или чересчур  высоки  затраты?  Может,  вам  следует   лучше   изучить   запросы покупателей и затем так  изменить  продукцию,  чтобы  она,  полнее  отвечала спросу рынка. Какова  бы  ни  была  проблема,  ее  легче  уяснить,  если  вы постараетесь ее сформулировать письменно. [13, с. 27]

               Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову  объяснение  считать симптомом (так оно обычно  и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван  этот  симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если  вы  правильно  проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

               Третий прием заключается в  том, чтобы обратиться за помощью   к  своим дузьям или коллегам. Но прежде чем просить  о  помощи,  убедитесь,  что  вы естно пытались сами решить проблему.  В  противном  случае  вы  никогда  не научитесь  принимать  решения  самостоятельно.  Предположив,  что   проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу. 
 

        2.2. Выявление альтернатив  и выбор лучшей альтернативы или альтернатив

               Второй этап состоит  в   том,  чтобы  найти  возможные   альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых  трудностей, если вы  глубоко вникли  в суть дела. После сделанных  попыток выявления реальной  проблемы,  у вас, вероятно, сложится  представление   о  возможных  ее  решениях.  Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака»,  предпринятая  вами либо самостоятельно, либо с участием  других.  При  «мозговой  атаке»  дайте волю воображению и запишите любое  пришедшее  в  голову  решение,  сколь  бы глупым,  диким  или  невероятным  оно  ни  казалось.  В  это  время  критика запрещена. Просто записывайте  все  эти  идеи.  Другой  подход,  о  котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том,  чтобы графически  изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты.

        Единственный недостаток этого совета состоит в  том,  что  если  строго  ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных  решений, так как  крайне редко будете иметь достаточно времени,  чтобы  собрать  все  факты.  Поэтому лучше всего собрать  как  можно  больше фактов  за  то  время,  которым вы располагаете. 14, с.147]

               Составив перечень альтернатив,  вы фактически располагаете в  их  числе решением  проблемы.  Однако  вы  еще  не  знаете,  какую  альтернативу   или  альтернативы выбрать, пока не  оцените каждую. Для  оценки   альтернатив   имеются   различные   способы.   Наиболее распространенный — интуиция, т. е.  выбор  альтернативы,  которая  в  данный момент кажется наилучшей.  Однако  она  может  оказаться  и  плохой.  Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода  выбора  наилучших альтернатив не  существует).  Однако  хорошие  управляющие  обладают  обычно развитой интуицией и предлагают,  как  правило,  довольно  удачные  решения,