Разработка принятия управленческого решения и оценка их эффективности

             Второй  способ выбора  альтернатив   состоит  в  оценке  и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли  на  работу  плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не  будет.  Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не  надели  плащ,  и будет дождь,  то  к чему  это приведет? Во-первых, вы  промокнете,  что нежелательно,  так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней.  Наконец,  во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. [14, с.325]

               В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте  вопрос:  «Каковы возможные последствия  этого действия?»  Помните   поговорку  «Осторожность   — мать мудрости». Не следует  руководствоваться  принципом  «Все  или  ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все. Поиск решений проблемы  может  довести  до  язвы  желудка,  инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся  лучшей альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее  выбрал.  Вам как  управляющему  для  сохранения  здоровой  психики   полезно   выработать привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению,  альтернативу  —  перестаньте  о ней думать. Убедите себя,  что  лучшей  альтернативы  нет,  и  переходите  к следующему этапу. 
 

        2.3. Внедрение решения  в практику и проверка результата

        Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она  не приведет  к результату, пока не пройдет  испытания  делом.  Не  совершите  ошибки  и  не проводите ее немедленно в жизнь.  Сначала  обдумайте  возможные  последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других  правильности  своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если    все    же    выбранная     альтернатива     покажется     вам неудовлетворительной, обсудите проблему  со  своим начальником.  Расскажите ему,  что вы  наморены  сделать   почему.  Если  он  согласится,   вам   не потребуется ничего  объяснять в   будущем,   если   он   будет   недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте  его  перед  необходимостью самому предложить решение, что формально снимет  с  вас  ответственность  за последствия его реализации. Часто начальник, который,  возможно  располагает большим  опытом   и  знаниями по   данному   вопросу,   сможет   предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за  вас.  Иногда,  даже  если  ваше  решение не идеально, имеет смысл действовать самому, и  чем  свидетельствует  данный пример. Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в  субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить  срочный  заказ.  Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось  бы  платить большой штраф за  нарушение  сроков  поставки.  Однако  неожиданно  возникла проблема:  железная  дорога  поставила  под  погрузку  вместо  полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и  не  вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать  торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили,  торец положили  сверху.  В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. "Почему вы мне не  позвонили?"  -  спросил  он  своего  помощника.  Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий  ответил:  "Нет". Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании  о вагоне с отрезанным торцом. [16, с. 59].

        После внедрения  решения  в  практику  полезно  проверить  результат.

        Причины могут быть следующими:

1. Если решение  хорошее,  вы  будете  знать,  что  делать,  когда  вновь столкнетесь с подобной ситуацией.
2. Если решение  плохое,  вы  будете  знать,  что  не  следует  делать  в следующий раз.
3. Если решение плохое, и вы вскоре  после  его  внедрения  приступили  к проверке его последствий, иногда можно исправить положение. 

На  практике  хорошие  управляющие  пытаются   составлять   несколько  запасных  планов  на  случай  непредвиденных  обстоятельств.  Постарайтесь иметь  запасной  план,  которым  при  необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов. 

        Количественные методы подготовки решений.

        Внедрение  ЭВМ   привело   к   широкому   применению   количественных (математических)  методов  в  экономике.  Обучение  количественным   методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах  бизнеса им уделяют все больше внимания. Несмотря на усилия, предпринимаемые в  школах  бизнеса,  руководители среднего звена редко прибегают к количественным  методам  принятия  решении. Их чаще применяют  на  верхнем  уровне  управления.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ЕЁ ОЦЕНКА 

        В экономической  науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

        Эффективность определяется на основании соответствующих показателей  финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. [15, с.205]

        Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

        При оценке эффективности  сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат. Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. [13, с.265] 
 

        3.1.Понятие эффективности  управленческих решений и оценка их эффективности

        Практика финансово- хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

        Процесс оценки эффективности  управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

        Экономическая оценка эффективности управленческого  решения не может рассматриваться  в отрыве от оценки эффективности  производства. Но прямое использование  оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

        Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

        1. Комплексность оценки эффективности управленческих решений.

        2. Объективность  оценки управленческих решений.

        3. Обязательность  оценки эффективности управленческих  решений.

        4. Соответствие метода  оценки характеру объекта управления.

        5. Сопоставимость  показателей оценки различных управленческих решений.

        6. Учет индивидуальных  особенностей предприятия, управленческой  ситуации при построении модели  оценки эффективности управленческого  решения.

        На эффективность  принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу, средства производства, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

        Таким образом, эффективность  управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить. [13, с.306]

        Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

        В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

        1. Своевременность представления проекта решения.

        2. Степень научной обоснованности решений (использование научных

        методов разработки, современных подходов).

        3. Многовариантность  расчетов.

        4. Применение технических  средств.

        5. Ориентация на изучение и использование прогрессивного

        отечественного и зарубежного опыта.

        6. Расходы, связанные с разработкой проектов решений.

        7. Численность занятых в разработке решений (специалистов,

        привлеченных работников предприятия).

        8. Стоимость и сроки реализации проекта.

        9. Количество соисполнителей на этапе разработки решений.

        10. Использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов

        решений.

        11. Степень риска в реализации решений и др.

        Все вышеперечисленное  относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

        Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

        1. Управленческий труд, в том числе по выработке и принятию