Разработка принятия управленческого решения и оценка их эффективности

       ВВЕДЕНИЕ 

       Создание большого числа предприятий  различных  форм  собственности  в

период  становления рыночного хозяйства  в нашей стране привело  к  тому,  что

руководителям пришлось учиться управлять  самостоятельно,  а  не  по  указке

«сверху».  Одним из элементов самостоятельного  управления  деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

       Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что  все

больше  расширяются масштабы, количество элементов  и  взаимосвязей  подсистем

в организационных  системах.  Усложнение  связей  между  элементами  системы

вызывает  неопределенность в знании реальной  структуры  системы,  что  может

быть  связано  с  так  называемым  человеческим  фактором,  умышленным   или специальным искажением информации и т.д.

       Иногда определение  управленческого решения ограничивают  лишь  выбором возможного  варианта  действий.  Такой  подход  обедняет   содержание   этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере

деятельности  организации:  управлению  персоналом,  управлению   финансами,

управлению  производственными  процессами,  в   том   числе   и   управлению маркетинговой службой.

       Целью написания  данной работы является  изучение разработки  и   принятия   управленческого решения , а также оценки эффективности этого решения.

       Актуальность  работы  объясняется   тем,   что   существование   любой

организации невозможно без постоянного  ежедневного  принятия  и  реализации

тех  или  иных  решений  на  различных  уровнях  управления.  Управленческие

решения при этом направлены на достижение наиболее  оптимального  результата деятельности организационно-производственной системы. 
 

        1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

        Ни один человек, взрослея, не может не познать на  практике  процесса  принятия решений. Как  способность  к  коммуникациям,  так  и  способность принимать решения, это  умение,  развиваемое  с  опытом.  Каждый  из  нас  в течение дня принимает сотни,  а  на  протяжении  жизни  —  тысячи  и  тысячи решений. Решение - это выбор альтернативы. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений  отражается  на  всех аспектах  управления.  Принятие  решений   —   часть   каждодневной   работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк  Харрисон  :  «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от  не  менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от  его неэффективно работающего коллеги. [1, стр.5]

        Поскольку  характер  работы  менеджера  зависит  от  уровня  управления,  на котором  он  находится,  существуют  различия   и   в   характере   решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли  в  той  или  иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

        Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это,  по  сути дела, ответ на ряд  вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро  меняющемся  мире организаций многие  альтернативы  находятся в распоряжении  менеджеров  и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться  ее  достижения, необходимо дать ответы  на  многочисленные  вопросы.  Каждая  управленческая функция связана с несколькими   общими,   жизненно   важными   решениями, требующими претворения в жизнь. 

        1.1.Виды управленческих  решений: 

        1.   Организационные решения.

        Организационное решение  —  это  выбор,   который   должен   сделать руководитель,  чтобы  выполнить  обязанности,  обусловленные  занимаемой  им должностью.  Цель  организационного  решения  —   обеспечение   движения   к поставленным  перед  организацией  задачам.  Поэтому  наиболее   эффективным организационным  решением  является  выбор,  который  будет  на  самом  деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

        Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные:

        2.   Запрограммированные решения.

        Нобелевский    лауреат    Герберт    Саймон    использовал     термин запрограммированные, заимствованный из языка  компьютерной  технологии,  для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть  результат  реализации  определенной последовательности шагов или действий,  подобных  тем,  что предпринимаются при решении математического уравнения.  Как правило,   число   возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан  в пределах  направлений заданных организацией.

        К  примеру,  инспектор  больницы  при  составлении   графика   работы медсестер и санитаров может исходить  из  формулы,  требующей  определенного соотношения  между  числом  пациентов  и  обслуживающего   персонала.   Если правилами больницы  предусмотрена  одна  медсестра  на  пять  пациентов,  то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела  потребовали вложить избыточную   наличность   в   депозитные   сертификаты,   облигации муниципалитета или обычные акции,  в  зависимости  оттого,  что  именно  в данное время обеспечивает наибольшую  прибыль  на  инвестированный  капитал, выбор определяется результатами  простого  расчета  по  каждому  варианту  и установлением самого выгодного. Программирование можно считать  важным  вспомогательным  средством  в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким  должно  быть решение, руководство  снижает  вероятность  ошибки.  Этим  также  экономится время, поскольку подчиненным не приходится  разрабатывать  новую  правильную процедуру   всякий   раз,   когда   возникает   соответствующая    ситуация. Неудивительно, что руководство часто  программирует  решения  под  ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно  иметь  уверенность  в  том,  что  процедура принятия решений,  в самом деле,  правильна и желательна.  Очевидно,  если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной,  решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство  утратит уважение своих работников  и тех людей вне организации,  на  которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей  степени желательно  сообщить  об обоснованиях методологии принятия    запрограммированных решений тем,  кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для  употребления. Неспособность ответить  на  вопросы,  начинающиеся  с  «почему»  в  связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые  должны  применять  эту  процедуру.  Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений. [2, с.12]

        3.   Незапрограммированные решения.

        Решения этого типа требуются в ситуациях, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы или  сопряжены  с неизвестными  факторами. Поскольку  заранее  невозможно   составить   конкретную   последовательность необходимых  шагов,  руководитель  должен  разработать  процедуру   принятия решения. К числу  незапрограммированных  можно  отнести  решения  следующего типа: какими должны быть  цели  организации,  как улучшить  продукцию,  как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,  как   усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной  проблемы  может  быть любой из факторов.  В  то  же  время,  руководитель  располагает  множеством вариантов выбора. На   практике    немногие    управленческие    решения    оказываются запрограммированными  или  незапрограммированными  в  чистом  виде.   Скорее всего, они  суть  крайние  отображения  некоторого  спектра  в  случае  и  с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения  оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие  запрограммированные  решения настолько структурированы,  что  личная  инициатива  лица,  принимающего  их целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного  выбора  методология принятия запрограммированных решений  может  быть  полезна.  При  обсуждении рационального решения проблем, мы фактически подразумеваем процедуру принятия обоснованного, но в  высшей  мере  незапрограммированного организационного решения. Более  того,  на   всем   протяжении всего    процесса   принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так  тесно  связан  с процессом управления в целом, что  при  условии  реалистичности  подхода  их нельзя рассматривать отдельно. Все функции  планирования, организации деятельности,  мотивации  и  контроля  требуют  от  руководителя принятия решений. Главная цель — представить некоторые  основы,  которые  дадут  нам возможность принимать такие  решения  с  большей  эффективностью.  Важнейшим сущностным   элементом   указанной   основы   будут   личные   решения   как руководителей, так в людей, которыми они руководят.

        4.   Компромиссы.

        Важно отметить, что  практически во всех случаях, описанных  выше,  для руководителя  было  бы  затруднительным,  если  вообще  возможным,  принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как  специалист  по  изучению проблем управления  Роберт  Кац указывает,  что каждое   решение   должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии,  что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое  решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот  почему  следует  рассматривать  организацию  с  позиций системного  подхода  и  учитывать  возможные   последствия   управленческого решения для всех частей организации.  Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт  то, что выбранная   им   альтернатива   может   иметь   недостатки,   возможно, значительные.  Он  принимает данное  решение,  поскольку,  с учетом   всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения  конечного эффекта. В деле руководства организациями  встречается  очень  мало  ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. [3, с.25]

        5.   Интуитивные решения.

        Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против»  по  каждой альтернативе и не  нуждается даже  в понимании ситуации.  Просто  человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым  чувством,  и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает,  что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную  помощь  в   принятии   решений   руководителям   среднего   звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему  приходится  опираться  на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству  уделять  больше внимания  данным,  но  не  отменяют  освященного  временем   управленческого интуитивного  ноу-хау».  Значительную  зависимость   руководителей   высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

        6.   Решения, основанные на суждениях. 

        Такие  решения  иногда  кажутся интуитивными, поскольку  логика  их  не  очевидна.  Решение,  основанное  на суждении, —  это  выбор,  обусловленный  знаниями  или  накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случалось в  сходных  ситуациях  ранее, чтобы  спрогнозировать   результат   альтернативных   вариантов   выбора   в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает  альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение  как  основа  организационного  решения  полезно,  поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.  Адаптация к новому и сложному, очевидно,  никогда  не  будет  простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за  принятия  плохого  решения. Однако во многих  случаях  руководитель  в  состоянии  существенно  повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. [4, с.30]

        7.   Рациональные решения.

        Главное различие между  решениями рациональным и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от  прошлого опыта.  Рациональное   решение   обосновывается   с   помощью   объективного аналитического процесса типа. Решение проблем —  процесс,  ибо  речь  идет  о нескончаемой   последовательности   взаимосвязанных   шагов.    Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо  всем,  связанным  и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное  решение, а  совокупность  выборов.