Разработка методов эффективного руководства коллективом

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных  систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. По результатам  исследований проведенных американской корпорацией “Дженерал Электрик” около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно  эффективным методом оценки руководителей  и специалистов является оценка в  соответствии с достижением поставленных целей. Она по целям включает, как правило, такие этапы: 1) определение нескольких ключевых функций работников; 2) конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.); 3) определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности; 4) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным “стандартам выполнения” и определение оценочного балла; 5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк “Чейз Манхеттен”.

В зарубежных предприятиях (организациях) в большинстве  случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество товаров. Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством. В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственного цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или совместных комитетов менеджеров и рабочих; 3)внедрение системы участия персонала в полученной прибыли; 4)участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций. В частности, почти 25 % американских корпораций с количеством работников более 500 человек имеют в организационной структуре управления советы рабочих или совместные комитеты работников и администрации. [12]

Характерной особенностью современного производства за рубежом нужно считать переход  к разнообразным коллективным (групповым) формам организации труда, включая  совместное выполнение отдельных заданий (контроль качества, обслуживание производства, обучение). Среди разных форм групповой работы, направленной на повышение эффективности производства и совершенствование трудовых отношений, прежде всего стоит выделить так называемые кружки качества, которые, по существу, являются неформальной организацией управления производством, действующей параллельно с традиционной иерархической системой. По оценке западных специалистов, на каждый доллар затрат на развитие “кружков качества” предприятия получают 4—8 долларов прибыли. [13] Поэтому не случайно 90 % наибольших фирм США используют “кружки качества” с целью повышения эффективности производства, а в Японии функционирует свыше одного миллиона таких кружков, объединяющих почти 11 миллионов работников.

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы. [14]

Таким образом, для дальнейшего качественного  совершенствования системы управления персоналом на отечественных предприятиях, необходимо опираться на накопленный зарубежный опыт. Так как ,на мой взгляд, ряд европейских стран имеют более эффективную и слаженную методику в области руководства коллективом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

[11] www.tng.ru

[12] Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2004

[13]  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 2002

[14] Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002  
 
3.2.Предложения по совершенствованию методов руководства коллективом

Мотивация персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. [15] Это также напрямую касается организации ООО «ТНГ-Групп», где данный механизм является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка  системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Исследование  систем нематериальной мотивации проводилось  на базе крупнейшей в Российской Федерации нефтесервисной компании ООО «ТНГ-Групп». На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этих предприятий можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать: 
1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации; 
2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.; 
3. создание подсистемы морального стимулирования. [16]

Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов  и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: 
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; 
- развитие системы управления конфликтами; 
- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. [17] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

[15] Драккер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 2002  
[16] Менеджмент./ Под ред. О.А.Страховая, Санкт-П.,2003

[17]  Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами, Под ред. С.Н.Колесников. Статус-Кво М.: 2003

Заключение 

Проведенные исследования показали, что в своей  практической деятельности руководители не используют определенный метод руководства. 
Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора метода руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель понимает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. [18]

   Для более эффективного  руководства, необходимо обсуждать свое собственное видение решения поставленных задач с коллективом. Без этой обратной связи вероятность ошибок значительно возрастает. 
Важно также научиться эффективно пользоваться различными способами мотивации сотрудников. Если перевести иерархию потребностей человека по Абрахаму Маслоу (физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании окружающими и самовыражение) на язык бизнеса, то получится весьма внушительный список. Однако сегодня и этого недостаточно, поскольку на практике вы имеете дело не просто с отдельными людьми, а с коллективом, объединенным выполнением одной задачи. К тому же мотивация отдельных людей с течением времени меняется, поэтому необходимо найти способ стимуливать группу. Наиболее эффективной системой мотивации коллектива является создание команды единомышленников.

Умение  руководить коллективом, организовать его на решение тех или иных задач дано далеко не каждому человеку. Во все времена люди хотят видеть руководителем человека цельного, обладающего  не только профессиональными, но и личностными свойствами. Чем больше объект управления, чем выше занимаемая руководителем должность, тем больше он на виду и тем выше степень его ответственности. Умению руководить необходимо учиться. Хороший руководитель обязан быть и психологом и актером.[19] 
Заключительным этапом в организации работы подчиненных является постоянный контроль со стороны менеджера. Необходимость этого обусловлена изменчивостью внешней и внутренней среды и стремлением предупредить наступление кризисных событий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

[18] Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 2002

[19] Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами, Под ред. С.Н.Колесников. Статус-Кво М.: 2003

Список  использованной литературы 

1. Бизюкова И.В.  Кадры управления: подбор и оценка. М.: изд-во Экономика, 2008  
2. Герасимов В., Демидов Н. Испытание должностью // Правда. 2004. 12 августа.  
3. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. М, 2005.  
4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2006  
5. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2008  
6. Драккер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 2002  
7. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002  
8. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003 .

9.  Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2006 
10. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2004  
11. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 2002

12. Менеджмент./ Под ред. О.А.Страховая, Санкт-П.,2003

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. М, 2006  
14. Новиков Р. Организация деятельности предприятия. М., 2003

15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного  управления: М.:- 2005

16. Савицкая Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 2002  
17. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2005