2) Включить только основные факторы (аспекты);

      3) Иметь доказательства в их поддержку;

      4) Сильные и слабые стороны рассматривать по отношению к конкурентам;

      5) Учитывать, что сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты рыночной среды, а возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

      В соответствии с составленной матрицей SWOT-анализа для фирмы ЗАО «Боровичи-Мебель» стратегия должна строиться на сильных позициях и максимальном использовании возможностей  организации.

      После определения всех этих параметров определяются связи между ними, для чего составляется SWOT-матрица.

      Для тех пар, которые были выбраны  с поля «Сила и возможности» следует  разработать стратегию по использованию  сильных сторон организации, для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

      Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность» стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

      Если  пара находится на поле «Сила и  угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угрозы.

      Для пар, находящихся на поле «Слабость  и угрозы» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и попытаться преодолеть нависшую угрозу

      В Таблице 2. представлена матрица SWOT-анализа предприятия ЗАО «Боровичи-Мебель».

      SWOT – матрица приведена в таблице 2.17.

     Таблица 2.17.

     SWOT-матрица

      В заключение стратегического анализа дадим обобщённую оценку положения, деятельности и перспективам ЗАО «Боровичи-Мебель».

      Действующая стратегия (целенаправленное фокусирование) компании соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем.

      Сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей, если:

      1) компания будет неправильно распределять капиталы;

      2) инновация, которой не придали особого значения, может быть эффективно применена конкурентами;

      3) не уделять особого внимания рекламной политике.

      Наступление одного или нескольких конкурентов  на сегодняшний день не смогут повредить  фирме, однако недооценивать возможности  и их особенности нельзя.

      Компания  имеет преимущества перед конкурентами, однако она должна стремиться улучшать свои показатели, для завоевания большей части рынка.

      Система сбора и обработки информации по анализу спроса, анализу рынка  и анализу конкурентов находится на высоком уровне. ЗАО «Боровичи-Мебель» постоянно следит за изменением рынка, используя не только средства сети Интернет по сбору статистики, но и проводя свои маркетинговые мероприятия.

      Организационная структура фирмы на сегодняшний  день соответствует ее стратегии.

      Система управления персоналом эффективна, все  специалисты компании высоко квалифицированы. Фирма постоянно следит за квалификацией своих сотрудников, проводя  бесплатные тренинги по повышению квалификации.

      Также наблюдается наличие мономарки  в продукции, реализуемой фирмой «Боровичи-Мебель»; это может увести потребителей к более разносторонним компаниям.

      Усилия  фирмы в вопросах непрерывного улучшения  качества работы с клиентами достаточны. На это указывает высокий спрос  и постоянное увеличение прибыли  от продаж и чистой прибыли.

 

3. Разработка инновационной  стратегии развития ЗАО «Боровичи-Мебель» и рекомендации по ее реализации

3.1 Разработка организационно-технических  мероприятий, направленных  на  разрешение  проблем

     Внедрение инноваций  влияет  на уровень  конкурентоспособности, как отдельных  предприятий, так и экономики страны в целом. «…Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как технологии, так и новые методы работы. После того, как компания достигает конкурентных преимуществ, она может удержать их только с помощью  постоянных улучшений… Конкуренты сразу же  и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций» [24, с.163]. Поэтому для достижения и удержания конкурентных преимуществ организации, необходимо разработать собственную программу управления инновациями.

     По  мнению автора, программа управления инновациями состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяется главная цель программы управления инновациями. Определение цели заключается в формулировании основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии.

     Второй  этап – это разработка программы. В зависимости от факторов (уровень  собственных и привлеченных денежных средств, наличие финансовой поддержки  со стороны государства, состояние материально-технической базы и др.), влияющих на инновационную активность, происходит разработка «дерева целей», представляющего собой иерархическую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последовательно детализируемые цели, требующие реализации (см. рис. 3.1). При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня.

      Рис.3.1. «Дерево целей» (1.1, 1.2, 1.3 – цели первого уровня; 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2, 1.3.1, 1.3.2 – цели второго уровня)

       После составления «дерева целей»  осуществляется реализация программы.  Это процесс выполнения работ  по реализации поставленных перед  подразделениями и персоналом  предприятия конкретных целей.  На данном этапе построенное «дерево целей» переформулируется в выраженную систему заданий и мероприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую «деревом работ». Если «дерево целей» устанавливает необходимые средства для достижения главной цели программы, то комплекс мероприятий должен определять пути и способы получения этих средств.

     В рамках выполнения программы управления инновациями предприятия стройиндустрии реализуют инновационный процесс:

     - осуществление поисковых научно-исследовательских  работ, направленных на формирование первоначального набора новаций;

     - выполнение прикладных научно-исследовательских  работ с целью анализа и  отбора новаций по целям, возможностям  предприятия, отбора новаций в  соответствии с качественными  и количественными критериями  оценки новаций;

     - утверждение новаций при реализации  опытно-конструкторских работ;

     - коммерциализация новаций и оценка  ее результативности.

     В качестве основных критериев результативности фундаментальных научно-исследовательских  работ С.А.Соколова предлагает использовать объем и глубину научных знаний по исследуемой проблеме, количество и качество идей. Для оценки результативности прикладных научно-исследовательских работ – критерии отбора новаций:

     -   научно-технические показатели (научно-технический  уровень разработки, научно-технический потенциал предприятия, правовая охрана, сертификация);

     - организационно-производственные показатели (степень готовности к реализации  новаций, возможность тиражирования  результатов);

     -   рыночные показатели (спрос на  научно-техническую продукцию, уровень потребительских свойств, экономические показатели, опыт работ на рынке);

     -    экологические показатели (отражают  степень влияния вредных воздействий  на окружающую стратегию, которые  возникают при производстве, хранении, эксплуатации строительной продукции).

     Оценку  успешности коммерциализации новаций  рекомендуется осуществлять в соответствии с системой показателей экономической  эффективности:

      - интегральный эффект;

      - индекс рентабельности;

      - норма рентабельности;

      - период окупаемости.

     Интегральный  эффект Э_инт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.

      ,                                      (3.1)

     где Т_р – расчетный год; Р_t – результат в t-й год; З_t – инновационные затраты в t-й год; a_t – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

     Интегральный  эффект имеет также другие названия, а именно: чистый дисконтированный доход, чистая приведенная или чистая современная стоимость, чистый приведенный эффект.

     Индекс  рентабельности инноваций Jr.

     В качестве же показателя рентабельности можно использовать индекс рентабельности. Он имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности.

     Индекс  рентабельности представляет собой  соотношение приведенных доходов  к приведенным на эту же дату инновационным  расходам.

     Расчет  индекса рентабельности ведется  по формуле:

      ,                                            (3.2)

     где J_R – индекс рентабельности, Д_j – доход в периоде jK_t – размер инвестиций в инновации в периоде t.

     Приведенная формула отражает в числителе  величину доходов, приведенных к  моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, дисконтированных к моменту начала процесса инвестирования.

     Или иначе можно сказать – здесь  сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная.

     Индекс  рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Э_инт положителен, то индекс рентабельности J_R > 1, и наоборот. При J_R > 1 новация считается экономически эффективной. В противном случае J_R < 1 – не эффективной.

     Предпочтение  в условиях жесткого дефицита средств  должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

     Норма рентабельности Е_р представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени.

      ,                                             (3.3)