Проведенный анализ практики слияний и поглощений компаний показал, что для 40% компаний основой стратегии роста служили поглощения, для 35% - комбинирование поглощения с внутренним ростом  
и только 25% компаний обеспечили рост стоимости за счет внутренних факторов, реализации внутренних программ и проектов развития. Вероятность успеха для компании-покупателя составляет 50% и возрастает, если компания-покупатель имеет сильный собственный бизнес, приобретает компании в смежном бизнесе и более мелкие компании, которые легче интегрировать в единую структуру после поглощения.

     Существуют  три основные причины слияний  или поглощений:

• Эффект синергии;
• Экономия на налогах;
• Выгода от сделок с ценными бумагами на фондовом рынке.

     Кроме перечисленных основных причин слияния и поглощения часто указывают такие, как диверсификация, покупка с целью последующей распродажи купленной компании по частям с прибылью, личные мотивы менеджеров и т.д.

     ОАО «Лидер» уже в течение некоторого времени ведет обсуждение по поглощению компании ЗАО «Цель». 75,1% акций данного акционерного общества находится у директора компании. Количество персонала – 145 человек. ЗАО «Цель» – основной производитель счетчиков учета нефти – сильнейший игрок на рынке, наиболее конкурентоспособное высокотехнологическое предприятие РФ.

Исходные  данные за 2010 г. по компаниям, млн. руб.

 

     С учетом синергии, которая проявится, как ожидается:

1. от снижения операционных расходов с 83% до 75% дохода. Расчет показателей объединенной компании приведен ниже:

 
     

2. при росте  прибыли компании при объединении  – 5 %.

 

Процесс поглощения состоит из шести этапов:

1. Разработка стратегии поглощения;
2. Анализ потенциального объекта поглощения;
3. Переговорный процесс и заключение соглашения;
4. Оценка и стабилизация положения;
5. Интеграция;
6. Постинтеграция.

     Реализация  процесса поглощения проходит в три  уровня – стратегический, тактический  и операционный.

     Стратегический  уровень – это выбор объекта для поглощения, которому предшествует полноценный анализ всех вариантов реализации стратегии развития банка, и выбор стратегии присоединения. Объект поглощения компания ЗАО «Цель». Банк партнер – Сбербанк РФ

     Тактический уровень – поглощение и стабилизация (разработка  
и реализация концептуального плана, детализированного плана и плана мероприятий по реализации сделки).

     Операционный  уровень – интеграция разных видов  бизнеса.

     После завершения сделки по поглощению, как  правило, появляются некоторые проблемы, связанные с интеграцией компаний. Компания-покупатель должна четко представлять, что она делает и это должен хорошо понимать менеджмент купленной компании. Новая система взаимоотношений между компаниями должна быть создана настолько быстро, насколько это возможно.

     Если  существует необходимость принятия жестких решений относительно купленной  компании, эти решения должны быть сделаны за  
90 дней со дня заключения сделки. Международная практика финансового бизнеса показывает, что даже компании, осуществившие ряд поглощений, не обходятся без помощи внешних консультантов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Слияние и поглощение компаний – один из самых распространенных путей развития, к которому прибегают в настоящее  время большинство даже самых  успешных компаний. Этот процесс в современных условиях становится явлением обычным и практически повседневным. Они применяются с целью расширения деятельности компании и создания стратегического преимущества, когда внутреннее развитие в рамках одной компании сочтено руководством этой компании менее эффективным. Также это практикуется для повышения эффективности управления одной из компаний, снижения налогов и получения налоговых льгот, диверсификация в другие виды бизнеса. Порой приобрести действующую компанию дешевле, чем организовать новую.

     В силу значительной привлекательности  нефтегазовой отрасли  
и высокого риска потерять свои рыночные позиции необходимо разработать стратегическую программу в области слияния и поглощения с точки зрения возможного расширения компании за счет слияния и поглощения смежных компаний на новых развивающихся рынках.

     ОАО «Лидер», традиционно производит емкостное оборудование  
с низкими технологическими требованиями к производству и навесное оборудование, устанавливаемое на автоцистерны различного целевого назначения. Основными потребителями продукции являются вертикально-интегрированные нефтяные компании.

     Доля  Лидера по основным видам продукции  составляет порядка  
20-50% общероссийского рынка. Благоприятная конъюнктура нефтяного рынка способствует дальнейшему развитию рынка нефтегазового оборудования, одним из лидеров которой является ОАО «Лидер».

     Проведенный анализ в курсовом проекте показал  позитивную динамику основных финансовых показателей ОАО «лидер». Прирост  неконсолидированной выручки в 2009 г. составил 1 448 263 или 57%  
и удержания расходов предприятия дало увеличение чистой прибыли на 330 281 тыс. руб. или 120%. Основной причиной роста выручки в отчетном периоде явилось увеличение объемов реализации по всему продуктовому ряду. Внедрение мероприятий по контролю издержек позволила предприятию значительно улучшить показатели рентабельности  
в последний год.

     Уровень долговой нагрузки компании можно охарактеризовать как низкий. Это значит, что предприятие  обладает достаточной маневренностью в изменении своей политики деятельности, т.к. снижается ее зависимость от банковских кредитов, а располагает собственными средствами.

     Из  проведенного SWOT-анализа выявлена перспектива развития компании в следующих основных направлениях: необходимо укрепить свои позиции на рынке нефтедобывающего и нефтепромыслового оборудования; выйти на смежные развивающиеся специализированные рынки, усовершенствовать технологии производства с целью снижения себестоимости, осваивать производства наукоемкого оборудования.

     Обладая большим производственным потенциалом  
и высококвалифицированными кадрами, компания может усилить свои позиции на рынке нефтепромыслового оборудования и расширить сферу своего влияния за счет диверсификации в смежные области.

     Среди разработанных стратегических целей одной из глобальных стратегий является проникновение на смежные рынки и развития  
в направлении «интеграции вперед» по производственному циклу на рынке инженерно-строительных услуг путем приобретения проектного института, специализирующийся на разработке проектов сбора и транспортировки нефти. Для реализации поставленных целей была разработана финансовая стратегия компании  до 2013 года. В процессе поглощения, синергетический эффект достиг 96 млн. рублей.

     Таким образом, проект по разработке финансового плана корпорации можно представить как успешный.

 

Список  литературы:

 
     

1. Гвардин С.В.: Стратегия, перспективы и опыт российских компаний. Вершина, 2007.
2. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов. Издательство: Дело, 2005.
3. Семенов А.С., Сизов Ю.С. Корпоративные конфликты. Причины их позникновения и способы преодоления. 2006.
4. Промыслов Б.Д., Андреев А.Ф., Горюнов О.А., Алешина Т.С. Корпоративное планирование. Учебное пособие - Москва: АТиСО, 2008.
5. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999.
6. Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 1999.
8. Внутрифирменное планирование в США / Под общ. ред. В.И Седова. М,: Прогресс, 1972.