Психология интеллекта и мыследеятельность менеджера в процессе разработки управленческого решения

     При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных  условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

     2 . Анализ и принятие управленческих  решений в условиях риска.

     Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

     а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5);

     б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

     в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

     Последовательность  действий аналитика в этом случае такова:

     прогнозируются  возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

     каждому исходу присваивается соответствующая  вероятность pk , причем

     Е рк = 1

     выбирается  критерий (например, максимизация математического  ожидания прибыли);

     выбирается  вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

     Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых  капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна  и приведена в виде распределения  вероятностей:

     Тогда математическое ожидание дохода для  рассматриваемых проектов будет  соответственно равно:

     У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

     У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

     Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более  рискованным, поскольку имеет большую  вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта  Б - 6000).

     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

     Пример: управляющему нужно принять решение  о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход  на единицу продукции, вместе с тем  он более дорогой и требует  относительно больших накладных  расходов:

     Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

     Этап 1 . Определение цели.

     В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

     Этап 2 . Определение набора возможных  действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим  решение).

     Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

     а1 = {покупка станка М1}

     а2 = {покупка станка М2}

     Этап 3 . Оценка возможных исходов и  их вероятностей (носят случайный  характер).

     Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом:

     х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

     х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

     Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:

     Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

     Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

     Таким образом, вариант с приобретением  станка М2 экономически более целесообразен.

     3 . Анализ и принятие управленческих  решений в условиях неопределенности.

     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь  не срабатывает, поэтому применяют  другие критерии:

     максимин (максимизация минимальной прибыли)

     минимакс (минимизация максимальных потерь)

     максимакс (максимизация максимальной прибыли) и  др.

     4 . Анализ и принятие управленческих  решений в условиях конфликта.

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются  достаточно часто. В таких случаях  их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для  принятия решения неформализованные  методы.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера.

 

      Заключение 

     Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование  возможности. Принятие решения подразумевает  следующие этапы:

     1. Диагностика проблемы

     2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения

     3. Определение альтернатив

     4. Оценка альтернатив

     5. Выбор альтернативы

     6. Реализация принятого решения

     7. Обратная связь.

     Мескон  выделяет 3 типа решений: интуитивные  решения, основанные на чувствах и ощущениях  лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру  рациональных решений мы рассмотрели  в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.

     В работе был проанализирован процесс  принятия решения на примере факультета университета, где руководителем  является декан, он же - главное лицо, принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации  работы на факультете, был выявлен  механизм разрешения компетентных проблем  и вопросов внутри подразделения.

 

Список используемой литературы: 

1. Карпов  А.В. Психология менеджмента: Учебное  пособие. - М., 1999.

2. Литвак  Б.Г. Разработка управленческого  решения: Учебник. - М.: Дело, 2003.

3. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД  ФБК-ПРЕСС, 2003.

4. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М., 2000.

5. Огарков  А.А. Управление организацией: учебник  - М.: Эксмо, 2006.

6. Фасхутдинов  Р.А. Разработка управленческого  решения: учебное пособие - М., 1997.

7. Цыгичко  В.Н. Руководителю о принятии  решений. М.: Инфра-М, 1996.

8. Шермерорн  Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное  поведение. - СПб.: Питер, 2006

9. Проблемы  теории и практики управления - 2004, №3.