Психологическое воздействие в управленческой деятельности государственного служащего

Портрет руководителя. Характерной чертой является сосредотачение власти в руках вышестоящих руководителей и не поощрение формирования отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.

      Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей  своей воле, не терпит возражений и  не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых  и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до  совещания.   

      Критику  не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

      В целом для руководителя – автократа  характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению  к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что: 

1.    Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.  У людей нет честолюбия, и  они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.    Больше всего люди хотят защищенности.

4.    Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 

      На  основе  таких исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. 

Механизм воздействия: внушение.

Форма воздействия: формальные - приказ или распоряжение.

Последствия: среди подчиненных нарастает напряжение, конфликтность. 

• Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Подразумевает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

 

Недостатки:

1. Несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа».
2. Oриентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения.

 

Портрет руководителя: Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и  разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел  и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. 

Дуглас  Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

      1.    Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

      2.   Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

      3.    Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

      4.  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Mеханизмы влияния: удовоетворение потребности подчиненного в принадлежности, помощь в достижении высокой цели, автономия и самовыражение.

Форма воздействия: совещания, возможны неформальные коммуникации (cтоловая, комната для курения).

Последствия: гармония в коллективе, но порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. 

• Либеральный (попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления). Предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. 
  

 
 

      Недостатки: невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны.  

      Портрет руководителя. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Признаки: осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности руководителей, непоследовательность в  действиях, быстрое примирение с влиянием окружающих, склонность уступать обстоятельствам.  

Механизмы влияния: вежливость во взаимоотношениях с подчинёнными и доброжелательность, помощь в решении проблем.

Последствия: организционные единицы не утопают в ряде неудач, но и не приходят к изначально поставленным целям. 
 
 
 
 
 
 

2.   Теории Лайкерта

 

      Лайкерт и его коллеги разработали  альтернативную систему, сравнивая  группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях.  Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности -  сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Первая группа в силу нехватки времени на построение отношений выделяется более негативным психологическим воздействием, что порой девуйствует как демотивация или наоборот, застваляет других представителей коллектива сплочаться ради достижения общих целей, но при наличии внешних угрожающих факторов. Вторая же группа настолько вовлекалась во внутренние связи, что ценность задания мнговенно теряла свою значимость. Чересчур позитивное воздействие позволяло избегать контроля.

      Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. И в том и в другом случае психологическое воздействие будет оказано,в т.ч. и на подсознательном уровне. Однако к любому виду влияния подчиненный со временем привыкает, что заставляет руководителя менять оттачивать стиль,постепенно изменяя его, или это заставляет организацию менять руководителя.

      Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт выделил четыре стиля  лидерства: эксплуататорско-авторитарный,  благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

      В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем.  Однако такой способ поведения оставлял за подчиненными право свободы действий, что являлось основным источником мотивации. В то время как руководитель, принявший единоличное решение, тем самым брал на себя всю ответственность за возможные негативные последствия. Несмотря на это цена ошибок, в случае их возникновения, получалась двойной – экономические потери и психологические травмы из-за личных отношений коллектива.

      Благожелательно- авторитарныйопределяется тем, что  руководитель оказывал минимальное давление на подчиненных. Угрозы наказания хотя и присутствовали, но не преобладали. Подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

      В рамках консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае основное воздействие с обеих сторон оказывается в виде моральной поддержки. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

      Групповой стиль характеризуется тем, что  руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым  по всем вопросам. Такой метод руководства  считается наиболее действенным. 

3. Блейк и Мутон

      Классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства, ранжирующую пространсто на вертикальную ось «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, и горизонтальную ось «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Основные позиции, при которых совершается действие, описываются как “Страх перед бедностью”, когда со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться нужного качества работы. И “Команда” – позитивное психологическое воздействие, но не давление, усиленное внимание к подчинённым, помогают руководителю добиться эффективности и приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

      Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а  не рождаются.  

4.    Другие теории

      Теория  жизненного цикла  (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, то как руководитель психологически воздейтсвует на исполнителей зависит от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.