Проведение мероприятий по введению изменений в организации

e="text-align:justify">Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые  благоприятствуют достижению цели  – помощников;

- выявите силы, которые  сопротивляются достижению цели  – противников; 

- попытайтесь оценить  сравнительное влияние помощников  и противников; 

- разработайте меры для  максимального усиления веса, влияния  или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по  сведению к минимуму влияния,  веса или помех со стороны  противников; 

- преобразуйте все это  в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том,  что вы добились запланированных  перемен – вехи и т.д.¹¹

Мероприятия успешного проведения изменений в организации организационными изменениями состоят из 6 этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что  руководство должно осознать необходимость  изменений. Высшее руководство пли  другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость  перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И  ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство  и может почувствовать необходимость  перемен, оно может не суметь сделать  точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как  отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным  давлением может иметь тенденцию  осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, напримерц«на этот мерзкий  профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство» ' Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или  можно привлечь в качестве посредников  своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом  случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные  руководители должны осознать необходимость  перемен и истинные причины возникновения  этой необходимости. А это часто  подразумевает восприятие новых  точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соота&ствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ  И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование  проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве  случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется  искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым  проблемам. Таким образом, возникает  необходимость четвертого этапа  — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. 

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет проводить  испытание новых методов планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения» . Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

 Использование  участия работников в управлении  для осуществления перемен.

Благодаря влиянию школы  человеческих отношений, весьма рекомендуется  использовать участие работников в  управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию  рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают  эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений  в отношении этих нововведений. Это  также поможет преодолеть тенденцию  некоторых представителей штабного персонала или руководителей  настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях . Как  мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и  руководителям, не во всех ситуациях  целесообразно использовать высокую  степень участия трудящихся в  принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций  разделения полномочий подразумевает  высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и  подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают  альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных  тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях  и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий  маркетинга.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой  подход подразумевает использование  законной власти для проведения изменений  в жизнь. Грейнер считает, что  «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в  каждой данной должности организационной  иерархии. При этом подходе определение  проблемы и способа ее решения  осуществляются, как правило, высшими  эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где  подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению  организационных изменений в  целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство  высшего уровня предоставляет подчиненным  информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для  оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала  на формулирование своей личной позиции  и... воплощение ее в жизнь по-своему усмотрекию. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.¹²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Пример плана мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения изменений

1 этап. Организационная  диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования  системы управления предприятием.

1. Диагностика состояния  процессов управления в организации.

1) Оценка структуры управления  и взаимодействия между подразделениями.  Анализ документов, регламентирующих  систему отношений и обмена  информацией между различными  звеньями организации.

2) Определение состояния  элементов организационного порядка,  готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей  системы управления персоналом  компании, их влияния на работоспособность  организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения:

Проблемные интервью с  руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно  анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование проблемного  поля и определение зон изменений. 

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается  окончательная формулировка желаемого  результата.

2 этап. Разработка  проекта внедрения изменений,  определение необходимых мероприятий,  ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и  в какие сроки осуществляет эти  мероприятия. Определяется степень  участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный  план мероприятий.

3 этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и  проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического  обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления  человеческими ресурсами под  специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация  оргструктуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение  изменений или разработка функционала,  распределение и согласование  результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного  порядка, определяющего правила  поведения в организации, отношения  власти и подчинения, стандарты  работы, правила взаимоотношения  между подразделениями, порядок  информационного обмена и др.;

4) Разработка процедур, обеспечивающих  деятельность работников, а также  раскрывающих последовательность  действий при решении проблем,  возникающих в ходе трудовой  деятельности.

5) Разработка системы  планирования и контроля.

6) Разработка политики  работы с персоналом, нацеленной  на развитие идентификации работников  с организацией.

7) Оценка и развитие  персонала.

8) Разработка системы  мотивации и мониторинга мотивации  персонала.

9) Оптимизация системы  подбора и адаптации персонала.