Проведение мероприятий по введению изменений в организации

                Отношение к изменению

Проявление отношения  к изменению	«Сторонник»	«Противник»
	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»

 

 

Открытое

 

 

Скрытое

 

 

 

            Принимается               Не принимается

Рис. 1. Матрица «Изменение — сопротивление»

Уменьшению сопротивления  изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления  позволяет выявить тех отдельных  членов организации или же те группы в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать   у в е р е н н о с  т ь   в его правильности и необходимости и стараться  быть по возможности   п о с  л е д о в а т е л  ь н ы м и   в реализации программы изменения. В то же время  они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция  людей может меняться. Поэтому  им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению  и спокойно относиться к людям, которые  вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление  прекратили.⁴

Основные причины  сопротивления изменениям:

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов  и коммуникаций для осуществления  инноваций. Такая ситуация чаще  всего возникает в том случае, когда руководство организации,  планируя проведение инноваций,  переоценивает свои возможности.  Руководители более низких уровней  управления, зная реальную картину,  оказывают сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность  организации. Причины внутренней  разобщенности весьма многочисленны:  социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат  или страх перед неизвестностью. Не-редко члены организации просто  не видят перспективы внедрения  инноваций и поэтому у них  возникает ощущение возможного  провала или отрицательных последствий,  в связи с чем они пытаются  идеа-лизировать существующее состояние  организации и сопротивляются  нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность  целей. Эту группу причин можно  рассматривать как частный случай  страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров.  Как отмечалось ранее, создание  целостного видения организации  зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может  усилиться в том случае, если  организация находится на гребне  успеха и ее издержки снижаются.  В этой ситуации у членов  организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы  обучения и консультирования. Для  осуществления инноваций обучение  и консультирование необходимы, так как без этого невозможна  полная социализация индивидов  по отношению к нововведениям.  В случае отсутствия системы  обучения и консультирования  сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические  причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным  статусам, т.е. возможной потери  влияния и авторитета. Действительно,  очень часто инновации связаны  со структурными изменениями,  и в результате перестройки  организации руководитель может  занять более низкую ступень  в структуре управления. Кроме  того, реализованные инновации могут  привести к изменению характера  отношений между руководителями  и подчиненными, что также может  восприниматься болезненно и  вызывать сопротивление изменениям.

2. Возможность критики  руководителей. В ходе изменений  нередко критикуются прежние  способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

3. Изменение содержания  процесса принятия решений. В  ходе принятия изменений серьезным  барьером для руководителя может  стать принятие другого способа  управления. Дело в том, что  каждый руководитель стремится  максимально стандартизировать  процесс принятия решений, упростить  его. При внедрении инноваций  руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного  воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические  причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

1. Влияние прежних ценностей.  Поскольку каждый член организации  ориентирован на собственную  личностную матрицу ценностей,  любое вмешательство извне может  привести к явному или неявному  отторжению новых ценностей, причем  сила инерции приверженности  весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям.  В любых социальных общностях  можно услышать мнение, что в  старые времена жизнь была  значительно лучше. Это обычное  явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного  контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности  организации принимаются работниками  и интернализуются таким образом,  что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.⁵

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1) Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2) Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3) Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.

4) Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

5) Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6) Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7) Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8) Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.⁶

Уровни стратегических изменений:

1. коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
2. радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими    структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
3. умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.⁷
3. Изменение организационной структуры