Продовольственные товары Петровский

     Каналы  сбыта ТФ “Петровский  и К”

     Сбыт  – это центральное звено в  цепочке работы фирмы, без которого невозможно представить существование  торгового предприятия. Поэтому  схема должна быть четко отработана.

     Крупные поставки осуществляются в филиалы  фирмы. Некоторые группы товаров, заказываемые в крупных размерах, филиалы закупают сами. Система работы с поставщиками налажена и выгодна обеим сторонам. Поставщик предоставляет ряд  скидок и так называемых «бонусов». Если необходимо закупить некоторые  группы товаров в небольших объемах  и у разных поставщиков, филиалы  делают заказ в центральный офис. Оформляется общий заказ, что  увеличивает объем и соответственно снижает издержки. Прежде всего это выгодно филиалам, потому что в этом случае они не переплачивают.

     Большое внимание уделяется реализации продукции  через собственную сеть магазинов  и стимулирование сбыта посредством  promotion акций.

     Практикуется  сбыт продукции через супервайзера – руководителя торговых представителей. Город поделен на сектора, за каждым торговым представителем закреплен определенный сектор, где он осуществляет свою активную деятельность по продаже продукции (так называемые прямые продажи).

     Осуществление сбыта через другие торговые сети достигается с помощью переговоров  с руководством фирмы (директора, менеджеры) по каждой категории товара. Четко определяется количество продукции, которую можно продавать в тот или иной магазин сети. Этим занимаются категорийные менеджеры.

     Менеджеры заказа осуществляют продажи партнерам по какой либо причине не охваченными торговыми представителями (продажи по телефону).

     Используется  продажа товара через крупных  партнеров, которые осуществляют вывоз  на собственном транспорте (сети ресторанов, кафе, магазинов). 

Описание  проблемы и актуальность 

     Принятие  эффективных решений в области  управления торговой компанией возможно лишь при использовании надежной информации о реакции управляемой  системы на управляющее воздействие. Наиболее полной информационной базой  любого предприятия, имеющей количественную оценку, является система бухгалтерского учета.

     Полагаю, что информация управленческого  учета в большей степени, чем  данные официальной финансовой отчетности, может служить основой для  принятия эффективных управленческих решений.

     Система управленческого учета в том  или ином виде присутствует в каждой компании, хотя, может быть, и называется по-другому; руководитель, так или  иначе, организует некую среду управленческой информации для поддержки принятия своих решений.

     Менеджеры разных уровней управления ТФ «Петровский  и К» испытывают нехватку информации для решения таких задач, как:

• выбор или отказ от определенного вида товара для торговли на основе его рентабельности, формирование ассортимента;
• определение продажной цены в пределах допустимого интервала;
• определение точки безубыточности отдельных товаров, центров ответственности;
• оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;
• продажа / закрытие / реорганизация действующих магазинов;
• приобретение дополнительного оборудования;
• строительство / приобретение новых магазинов;
• смена технологии и организации торговли;
• контроль сохранности активов;
• контроль расчетов со сторонними организациями;
• контроль расчетов в разрезе магазинов, статей затрат.

     Функции сбора, обработки и анализа информации, необходимой для

     планирования  и управления запасами, должны выполнять категорийные менеджеры. Но фактически данная работа выполняется крайне редко в связи с нехваткой времени. Заявки поставщикам формируются только на основе данных остатков на складе, что приводит к затовариванию плохореализуемой продукции, порчи товара на складе, к дополнительным затратам и «замораживанию» денег.

     Сложилась ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных.

     Знакомство  отечественных ученых и практиков  с управленческим учетом впервые  произошло в 1930-х гг., после опубликования  переводов американских работ по использованию отдельных его  инструментов. В течение советского периода отдельные элементы управленческого  учета успешно применялись при  анализе хозяйственной деятельности предприятия, составлении техпромфинпланов, организации оперативного и аналитического учета.

     Согласно  оценкам консультантов в настоящее  время управленческий учет в системе  управления российских компаний используется в недостаточной степени. Клиенты  западных бухгалтерских и аудиторских  фирм до 90 % времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого  учета и лишь 10 % на финансовую бухгалтерию. Для отечественных компаний характерно обратное соотношение.

     Успешность  применения инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной системы управленческого учета в компании. В отечественных условиях торговые компании нередко подходили к построению этой системы стихийно и бессистемно.

     При всей актуальности проблемы в торговой фирме «Петровский и К» не существует такой части информационной системы, как управленческий  

     Комплексная диагностика предприятия  и оценка изменений внешней конкурентной среды 

     Метод SPACE

     Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий)

     В основе методики лежит анализ положения  фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам:

• конкурентное преимущество фирмы (СА);
• финансовое положение фирмы (FS);
• привлекательность (сила) отрасли (IS);
• стабильность экономической среды (ES).

     Показатели  оцениваются по шестибалльной шкале. 

     Таблица 1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Границы контактикума
Доля  рынка	Малая	4	Большая
Качество  услуги	Низкое	4	Высокое
Стадия  жизненного цикла фирмы	Поздняя	2	Ранняя
Приверженность  потребителей	Низкая	5	Высокая
Техническое обеспечение	Малое	5	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	5	Высокая
Зависимость от оптовых фирм	Высокая	5	Низкая

 

     Таблица 2. Факторы, определяющие финансовое положение  фирмы

Фактор	Границы контактикума
Отдача  на вложения (ROI)	Низкая	6	Высокая
Финансовый  рычаг	Несбалансированный	5	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	3	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	4	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	5	Большой
Простота  выхода с рынка	Трудно	5	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	5	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	5	Быстрая

 

     Таблица 3. Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Фактор	Границы контактикума
Потенциал роста	Низкий	2	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	5	Высокая
Финансовая  стабильность	Низкая	4	Высокая
Использование ресурсов	Неэффективное	5	Эффективное
Капиталоёмкость	Высокая	2	Низкая
Вхождение на рынок	Легко	2	Трудно

 

     Таблица 4.Факторы, определяющие стабильность экономической среды

Фактор	Границы контактикума
Темп  инфляции	Высокий	4	Низкий
Вариация  спроса	Большая	5	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	5	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	2	Много
Давление  конкурентов	Высокое	4	Малое
Эластичность  спроса	Эластичный	2	Не эластичный

 

Показатель	Среднее значение
Конкурентное  преимущество(СА)	4,29
Финансовое  положение (FS)	4,75
Привлекательность отрасли (IS)	3,33
Стабильность  экономической среды (ES)	3,67

 

     

     Рис.1. Положение фирмы в рыночном «пространстве»

 

      По итогам анализа исследуемая  фирма занимает консервативную позицию. Такая позиция характерна для  стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор данной позиции – конкурентоспособность продукта.

     Ключевые  преимущества ТФ «Петровский и К» позволяют компании добиваться определенных стратегических целей с наименьшими потерями по сравнению с конкурентами. Основой конкурентного преимущества является способность предприятия организовывать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование своей деятельности.