Процесс принятия управленческих решений

     Рациональное  решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано. Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение при выборе альтернативы принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и его возможных альтернатив. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4.Основные  этапы и модель  принятия рационального  решения

     Основными элементами процесса принятия решения  являются: диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

       
 
 

     

       
 

     

     

       

       
 
 

     Cхема 1.4.1- Упрощенный алгоритм принятия рационального решения 

     Содержание  этапов принятия рационального  решения

     Диагностика проблемы предусматривает определение сути проблемы. Принципиально проблемы могут быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

     Формулирование  ограничений и  критериев принятия решения является необходимым элементом формирования возможных вариантов решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереалистичными, потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для их устранения. Кроме того, причины рассматриваемой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не может изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности принятия лучшего решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения. Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной.

     Оценка  альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого  решения.

     Анализ  проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе:

     1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление симптомов позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, дает возможность ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

     2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации, не обязательно повышает качество формулируемого решения. Следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам анализа с учетом релевантной информации проблема формулируется в виде цели (целей) управленческого решения.

     Формирование  ограничений и  критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, при выбор лучшей из них.

     Определение и оценка альтернатив, выбор решения  (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение, редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме.

     Обычно  оценка альтернатив проводится в  два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

     Следует иметь в виду, что количество и  качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и оценка их возможной реализации. Генерация идей обычно делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Оценка технически реализуемых альтернатив включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из них.

     Оценка  снятия проблемы должна включать оценку затрат ресурсов и времени при  разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий  принятия конкретных альтернатив.

     До  принятия (выбора) окончательного решения следует  дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может быть не снята.

     Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на схеме 1.4. 2: 

     

       

     

     

     

     

     

     

       
 
 

     

     

       
 

     

     

       

Cхема 1.4.2- Общая модель процесса принятия рационального решения 

     1.5.Факторы,  влияющие на процесс  принятия управленческого  решения 

     Принятие  управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности  руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

     Личностные  оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его. действия и влияет на принимаемые решения.

     Немаловажное  значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

     Поведенческие ограничения  включают факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации при принятии управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность самой проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Поведение подчиненных находится в значительной зависимости от способа обмена информацией с руководителем. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

     Негативное  влияние среды  принятия решения  связано с риском, относящимся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты в разных обстоятельствах¹ и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

     Решение принимается в  условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого, из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими, а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными. В условиях определенности существует одна альтернатива.

     К решениям, принимаемым  в условиях риска, относят решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности — объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий. Примерами могут быть: получение внешней информации из достоверных источников или собственными силами организации, проводя исследования и др. Вероятность будет определена объективно, если имеется достаточно информации для статистически достоверного ее прогноза. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить ожидаемые последствия, используя суждение о возможности свершения альтернатив с субъективной или предполагаемой вероятностью.

     Решение принимается в  условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это связано с новизной и сложностью факторов, о которых нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

     Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности: