Процесс принятия управленческих решений

ОГЛАВЛЕНИЕ

            ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..3

            1. Процесс принятия управленческих решений…………………...4

1. Сущность принятия управленческого решения………………….4
2. Типы управленческих решений…………………………………...6
3. Подходы к принятию решения……………………………………8
4. Основные этапы и модель принятия рационального решения…10
5. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………. .14

2.Схема технологического процесса принятия решения………….18

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………20

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                    ВВЕДЕНИЕ

     Одной из основных функций управления в  настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния  и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и  однажды внедрив это решение  его необходимо контролировать.

     Управленческое  решение — это выбор, который  обязан сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью  достижения целей организации).

     Управленческие  решения рассматриваются как  средство реагирования на конфликтные  ситуации, часть целеполагания и  развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процесс принятия управленческих решений

 

1. Сущность  принятия управленческого  решения

 

             Существует много определений решения. Приведем некоторые из них:                

• Решение — это выбор альтернативы.
• Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
• Управленческое решение  представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

            Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения. Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации.

           Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.

          Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной.                 Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует развитию или нормальному функционированию организации (системы, конкретного объекта управления). В случае, когда ситуация угрожает самому существованию организации, ее принято классифицировать как острую или критическую ситуацию.

     Все проблемы, требующие принятия решений  в организациях, могут быть разделены на три вида (группы):

     1.Проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели.

     2.Проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей).

     3.Проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

     Сущность  задачи принятия решения заключается  в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.

          Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (по разрешению проблемных ситуаций) является ключевым    элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, разрешающего проблему, называют управленческим циклом.                                                                                                                                                                                                                                                                            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            
 

           1.2. Типы управленческих решений 

     Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней  этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет обязательную часть управления любой организацией. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

     Организационное решение — это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

     Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные и незапрограммированные.

           Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, ограничивающих процедурную часть принятия решений и подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является определенная степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение.

     Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса принятия решения применительно к возникшей ситуации.

     Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов ее разрешения), то руководитель должен разработать прежде всего процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и другие процедуры).

     Приведенные типы решений (запрограммированное  и не-запрограммированное) представляют два крайних случая. В практике управления запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуации, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) элементы и процедуры. Реальные решения лежат между этими крайними вариантами. В менеджменте запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.

     Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом (если они затрагивают всю организацию).

     Принятие  управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.

     В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

1.Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).                                                                                                                                                                                                                                                    2.Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

3.Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

4. В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         1.3. Подходы к принятию решения

     При принятии решения следует учитывать  два существенных аспекта:

     •   принимать решение, как правило, легко (человек всегда принимает решение о направлении своих действий), трудно принять хорошее решение;

     •  принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

     В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий  рациональный характер.

     Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

     Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора, альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

     Суждение  как основа организационного решения  в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место.

     Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним проявлениям и последствиям. При таком смещении "менеджер может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.