Процесс принятия управленческих решений на примере ЗАО «Эксперт»

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.  

Недостатки.

Отмечаемые  недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков Дублирование  функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности Разделение  функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% - Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений Недостаточное разграничение полномочий и ответственности  между линейными и функциональными  руководителями Четкое разграничение  полномочий и ответственности между  линейными и функциональными руководителями. Применение процессного  подхода Нежелание руководителей брать на себя ответственность  за принимаемые решения Недостаточное разграничение полномочий и ответственности  между линейными и функциональными  руководителями Четкое разграничение  полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном  развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего  руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации. Разногласия между линейными и функциональными  службами; Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного  подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного  подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего  руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации. Неправильное  толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов Повышение квалификации, четкое регламентирование

 

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат  не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

 Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

 Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.2. Виды управленческих решений и эффективность принятия их .

  Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

  В процессе принятия решений чаще всего  человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в  той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права.  Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.

  При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

  Решения принимаются в разных обстоятельствах  риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

  Одним из практических примеров применения процесса принятия управленческого  решения на предприятии ЗАО «Эксперт» является расширение производства, и освоение новых рынков сбыта продукции.

  Это решение было принято в связи  с желанием увеличении прибыли предприятия. Для этого организации, следовательно, составить дерево целей, от которого в дальнейшем будет зависеть реализация поставленных задач.

  По  масштабу действия ситуацию можно отнести  к общесистемной, по сколько основная глобальная задача затрагивает всю  организацию в целом (схема 2.2.).

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                       

                                                                                  Схема 2.2. Дерево целей.

Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева») /16/. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

   Чтобы добиться успеха, нужно научиться четко, формулировать задачи. Они должны быть умными. Если точнее – конкретными, значимыми, измеримыми теми или иными сроками, достижимыми. Разберем каждый пункт подробнее.

     Конкретность цели – это ответ на вопрос о том, что мы желаем получить в результате. Значимость – ответ на вопрос, почему важно для вас решение данной задачи. Измеримость сроками – фактор, от которого зависит скорость выполнения всех сопутствующих достижению цели операций. Настолько достижима поставленная цель? В этом деле все зависит от упорства, личных качеств, профессиональных умений. То есть, реализуема только та задача, которая соответствует вашим способностям.

  В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как  эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к

 затратам ;

Социальная  эффективность выражает степень  удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом  и методическом плане вопросы  оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Под управленческим решением понимается сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений.

  Принятие  решений, так же как и обмен  информацией – составная часть  любой управленческой функции.  Характеризуя полный цикл управленческой  деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

  Главная цель в процессе принятия управленческих решений- своевременно выявлять и устранять недостатки в деятельности организации и находить резервы улучшения состояния предприятия в целом .

  Объектом исследования в работе является- ЗАО «Эксперт»

Основным видом  деятельности ЗАО «Эксперт» является оптовая и розничная торговля технического оборудования.

  Предприятие ЗАО «Эксперт» имеет ленейно-функциональную структуру управления. В аппарате управления предусматриваются линейные и функциональные связи, которые способствуют сочетанию централизации и децентрализации управления.

  В линейно-функциональной структуре управления создают специальные службы, которые подчинены руководителю по уровням управления. Эти уровни не имеют прямого выхода на исполнителя и на руководителя высшего уровня. Они, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.

  Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

  Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

  За счет такой, непростой, организационной структуры предприятие успешно функционирует на современном рынке и занимает довольно большую долю в торговле.

В курсовой работе были изучены следующие задачи:

1) роль управленческих решений в деятельности менеджера;

2) процесс принятия управленческого решения;

3)  оптимизация управленческих решений;

4)  как организационная  структура влияет на процесс  принятия управленческих решений  на предприятии ЗАО «Эксперт»;

5) выводы о эффективности принятии решений на предприятии.

   Изучив поставленные задачи, можно дать определенные рекомендации предприятию по усовершенствованию управленческих решений.

Важно обратить внимание на эффективность управленческих решений. Значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует  прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т.д.