Процесс принятия управленческих решений на примере ЗАО «Эксперт»

    Этот же фактор способствует  запаздыванию информации, которую  получает субъект решения. Это  и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

    Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема  рациональности принимаемых решений.  Если первые теоретики социологии  управления рассматривали подготовку  решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений /4,с.78/.  
 
 

     1.2. Процесс принятия управленческого  решения.

     Важнейший шаг на пути решения проблемы –  это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

     Согласно  одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

     Согласно  другому определению, проблему можно  рассматривать как потенциальную  возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры /5,с.20/.

     Полностью определить проблему трудно, поэтому  диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих  несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

     Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

     Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.  

     На  стадии подготовки управленческого  решения проводиться экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения /6,с.40/.

     На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев  выбора оптимального решения; выбор  и принятие наилучшего решения.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах /7,с.81/.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность.

     Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

     Руководители  обязаны постепенно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.

     Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники /8,с.12/.

     Проблема  выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке  управления. Она предполагает необходимость  всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.

     По  сколько руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

     При выборе управленческого решения  к нему предъявляется следующие  требования: обоснованность решения; оптимальность  выбора; правомочность решения; краткость  и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения /9,с.10/. 

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. 

     Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

     Если  рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

     - максимин (максимизация минимальной  прибыли)

     - минимакс (минимизация максимальных  потерь)

     - максимакс (максимизация максимальной  прибыли) и др.

     Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

     1) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

     2) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

     3) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов /10,с.15/.

     Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

     Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий  может использовать две основные возможности:

1. попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2. когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого  решения в условиях конфликта.

     Подобные  ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются, достаточно, часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первой двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой  для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.             

     1.3. Оптимизация управленческих решений.

     Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

     От  того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому  принятие менеджером того или иного  решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной ил нескольких альтернатив.

     Принятие  решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие субъективные, как те, которые приходятся принимать менеджерами компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем нечего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случаи человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

     Реализация  решений может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учета  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы /11,с.8/.

     Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному  алгоритму. Другими словами, формализованные  решения – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.