Проблемы управления на предприятии ООО «Унибелус» и рекомендации по их решению

     Покупатели  будут требовать повышения уровня сервиса и качества при постоянном снижении цен. Позиционирование будущего будет основываться больше на реальности, чем на имидже.

     В то же время изменения в производственных технологиях и непрерывные дискуссии  по технологии всеобщего управления качеством ведут, концентрируясь на физических аспектах предложения многих товаров, к определенному уровню качества. Это затрудняет дифференциацию на уровне базового товара (товара по замыслу). Дифференциация, и отсюда позиционирование, возможно, зависят в большей степени  от аргументации и добавляющих ценность услуг, которые могут быть включены в предложение товара.

     В конечном счете, мы должны отметить, что  инструменты и методы, доступные  маркетологам, становятся более изощренными. Посредством прямого маркетинга, например, сейчас возможно направлять строго сфокусированные кампании на четко определенные, потребительские  группы. Специалисты прямого маркетинга, в особенности сейчас, поддерживают сложную базу данных, выделяя приоритетные покупки и сопоставляя их с  социально-экономическими, демографическими и другими данными. Это снова  ведет к более точному позиционированию на целевом сегменте. Эл Райс и Джек Траут объявили, что «эра позиционирования прошла». Но позиционирование все еще здесь и, даже более того, будет присутствовать во фрагментированных рынках двадцать первого столетия. 
Самый простой способ эффективно позиционироваться – это быть первым. Если это не удалось, то с позиционированием возникнут проблемы. Но, разрешимые. Третьим, четвертым и т. д. быть еще сложнее.

     В этом случае может помочь тактика  постепенного проникновения на рынок. Имея сильные позиции в одном  регионе, куда проще «завоевывать»  следующий. И эффективней, чем иметь слабые позиции в нескольких регионах.

     Часто встречаются и ситуации, в которых  уже существующему изданию необходимо позиционироваться для того, чтобы  укрепить, изменить или вообще получить свою позицию.

     В любом случае, для работы над программой позиционирования необходимо ответить на ряд вопросов.

     1. Какую позицию товар уже занимает? Позиционирование – это обратное  мышление. Поэтому первое, что необходимо  оценить – это позиция товара занимаемая в сознании потенциальных потребителей. Тут основная задача: не спутать позицию отдела маркетинга с позицией аудитории. И если какая-то позиция уже есть, к ней значительно проще «прицепить» новую, чем начинать с нуля.

     2. Какую позицию предприятие хочет  занять? Ключевое слово здесь  – «занять». Позиция должна быть  свободна для того, чтобы ей  можно было воспользоваться. И  не слишком обширна, ведь в  погоне за всеобщностью позиция  теряется. Для этого и нужны  маркетинговые исследования.

     3. Кого необходимо победить? Если  желаемая позиция занята безусловным  лидером, проще найти либо создать  новую позицию которую толком  еще никто не занял.

     4. Достаточно ли для этого денег?  Чтобы завоевать позицию в  сознании, нужны деньги. Чтобы поддерживать  однажды занятую позицию, опять  нужны деньги. В противном случае, найденную нишу займут другие.

     5. Достаточно ли терпения? Позиционирование  – концепция кумулятивного свойства. В ней используется преимущество  долгосрочности. За редким исключением,  не стоит менять исходную стратегию  позиционирования. Только ее тактику,  необходимую для внедрения долгосрочного  плана.

     6. Соответствует ли товар своей  позиции? Соответствуют ли рекламные  мероприятия его позиции? Только  строгое подчинение всех рекламных средств выбранной концепции позиционирования поможет постичь успеха.

     Позиционирование  – процесс сложный. И для его  правильного осуществления необходимы ни только качественные и подробные  маркетинговые исследования, деньги, но и объективность дополненная изнаночным мышлением. 
 

       

     Рисунок 1 - Карта позиционирования представленных услуг на рынке ООО «Унибелус» 

     П1 – привлекательность ценовой политики «Унибелус» (КФУ 4);

     П2 – привлекательность ценовой политики «КЭМ» (КФУ 4);

     П3 – привлекательность ценовой  политики «Унибелус» (КФУ 4);

     Т1 – качество обслуживания ООО «Унибелус» (КФУ 3);

     Т2 – качество обслуживания ООО «КЭМ» (КФУ 3);

     Т3 – качество обслуживания ООО «Унибелус» (КФУ 3);

     А1 – качество товара ООО «Унибелус» (КФУ 2);

     А2 – качество товара ООО «КЭМ» (КФУ 2);

     А3 – качество товара ООО «Унибелус» (КФУ 2);

     S1 – сегмент рынка: офисы компаний;

     S2 – сегмент рынка: владельцы  престижных квартир;

     S3 – сегмент рынка: владельцы  коттеджей и загородных домов.

     Для определения позиции услуги/продукта на рынке часто используют карты  позиционирования. Карта позиционирования – это графическая модель, где  на осях указываются наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора услуги/продукта. Например: цена/качество. При этом качество может  быть представлено либо в виде интегрального  показателя, либо в виде наиболее значимой функциональной или эмоциональной  характеристики услуги/продукта. По выделенным характеристикам на плоскости размещаются  все присутствующие на рынке услуги/продукта как самой компании, так и предприятий конкурентов.

     При выборе стратегии позиционирования компании следует уделить особое внимание дифференциации своего продукта от предлагаемых конкурентов. Этого  можно добиться путем изменения  ее качества относительно продукта конкурирующих  предприятий, а также посредством  изменения тарифов. Подобные отклонения могут осуществляться как в сторону  улучшения качества и повышения  тарифов, так и в сторону фиксирования товаров (или качества) и изменения  качества (или тарифов). Кроме того, необходимо предложить клиентам дополнительные услуги, которые при этом не должны носить вид обязательной «нагрузки», а предоставляться как дополнительная льгота.

     Проводимая  дифференциация должна подкрепляться  соответствующей рекламой, подчеркивающей своеобразность данного продукта. 

     3.3 Стратегия формирования  портфеля заказов  на продукцию

по  матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.

     Структуру ассортимента ООО «Унибелус» приведем в таблице 5.

Таблица 5 - Портфельный анализ продукции  ООО «Унибелус»

 

     Таким образом, можно заметить, что у  ООО «Унибелус» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована.  

                                        

                                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                         Заключение 

     При выборе предпринимательской стратегии  М. Портер считает, что следует избегать типичной ошибки – отсутствие четкого  выбора стратегии: «Многие фирмы  пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и  дифференциации, но фактически не получают ничего». Неудовлетворительные результаты деятельности являются следствием того, что фирмы (лидер по издержкам, дифференциатор или со сфокусированной стратегией) будут иметь лучшее положения  на рынке на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в  отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы  находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может  позволить не четко сориентированным по стратегии фирмам получать хорошую  отдачу от своих вложений. Но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере роста интенсивности  конкуренции эти фирмы рискуют  быть вытесненными.

     Достоинства метода: рассматриваемые стратегии  позволяют фирме защититься от каждой из пяти сил конкуренции: способности  покупателей диктовать свои условия; соперничества между конкурентами внутри отрасли; угрозы появления товаров  и услуг-субститутов (заменителей); способности поставщиков диктовать  свои условия; угрозы появления новых  конкурентов.

     Недостатки  метода: М. Портер не определяет, в каких  случаях следует выбирать ту или  иную стратегию (отсутствуют параметры  для выбора). Если ориентироваться  на необходимые внутренние возможности, то это будет противоречить сути стратегического управления. Практика показала, что очень многие фирмы  после стратегии низких издержек, захватив крупную долю рынка, затем  переходят к стратегии дифференциации (например, Toyota). Негибкость метода, лежащая в основе определения стратегии, подвергается постоянной критике со стороны специалистов (особенно японских). 

 

Список  литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 643с.

2.     Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2002. – 592с.

3.     Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2-е изд. – 189с.

4.     Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции - СПб.: СПбУЭФ, 2004.

5.     Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - М.,2006. – 184с.

6.     Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2004. – 285с.

7.     Издательство: Вершина, 2006 г. 232 стр.

8.     Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 2005. – 673с.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006. – 683с.

10. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2004. – 387с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 673с

12. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности - М.,2005.

13. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 2005. – 204с.