Проблеми мотивації в менеджменті підприємства

         Ідея, що лежить в  основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала  і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

        Похвала, як самий  простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в  багатьох фірмах. Коли компанія "Емері  Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді   віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного зв’язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсико" і багатьох інших.

        Багато компаній використовують різноманітні форми  заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання.

         Для вирішення проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних  способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

         Якщо велика кількість  службовців в одному відділі або  на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку  кращий засіб збільшити віддачу  – знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. 

5. Досвід мотивації  у зарубіжних країнах

        В практиці американських  фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації праці. Багато з них пов’язані з матеріальним заохочуванням працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких –  диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для вирішення виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

        Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

        Системи мотивації  працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації  з урахуванням особистих якостей  і стажу праці.

        Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних  підприємств, є використання гнучких  графіків праці. В державних установах  графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент  була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) – в установі, 25% (10 годин у тиждень) – вдома. Керівник бухгалтерії працює вдома майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контактів з співпрацівниками.

        Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву  “телеробота”. Її основний недолік  – ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж які мають родину, саме така форма організації праці є переважною.

        Один з дійових  методів мотивації – створювання  самоправних груп. У ролі приклада можна посилатися на досвід американської  фірми “Digital Equipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній. 
 
 
 
 

Висновки

       Здійснюючи  функції планування та організовування, менеджери визначають, що конкретно, ким і в який спосіб повинно  бути зроблено для того, щоб забезпечити  успішне функціонування підприємства. Але не менш важливим завданням менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих функцій згідно  визначених цілей і задач. Таким механізмом є продумана і обгрунтована система мотивації, яка дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації.

       В процесі праці у людей цілеспрямовано формується заінтересоване відношення до неї та її результатів, оскільки мотивація посилює бажану поведінку людини, дає напрямок поведінки і ґрунтується на внутрішніх і зовнішніх факторах або на мотивах і стимулах. Мотив— це усвідомлена спонукуюча причина, основа, підстава до якоїсь дії чи вчинку. Мотив є суб’єктивним явищем, усвідомленням вчинків, які у кінцевому підсумку перетворюються у постановку цілі, що спонукає людину до дії внаслідок трансформації зовнішнього спонукуючого фактора (стимулу) і його усвідомлення індивідом.

       Мотивація праці включає в себе багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки всередині колективу, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а також стимуляція і мотивація робітників.

       В сучасній філософії менеджменту  мотивація, як функція управління, в  основу впливу на людей покладає не примус а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних  особливостей людини.

       Однією  з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом  згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці.

       Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані єдиним процесом зацікавленості  в трудовій діяльності.

       Формування  систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів; встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці.

       Використання  систематичних стимулів полягає  у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

       Розподіл  включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.

       Використання нематеріальної мотивації має не менш важливе значення. Такі стимули, як просування по кар’єрі (підвищення), подяка, підвищення кваліфікації, безкоштовне харчування, путівки (курорт, санаторій), надання автомобіля, мобільного телефону та ін. є тими факторами, що сприяють заохоченню і більшій відповідальності працівника до роботи.

       Отже, мотивація – це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна  для ефективного  виконання прийнятих рішень і запланованих завдань. Теорії мотивації не нові, але вони не втратили своєї цінності з часом, і тому   допомагають пояснити людську поведінку в багатьох випадках і сьогодні. Все ж, вступивши у ХХІ століття, ми повинні усвідомлювати, що події останніх років призвели до суттєвих змін в трудовому житті людей. Змінилися способи винагороди працівників: вони далеко не завжди є чисто фінансовими. 

Список  використаної літератури:

1. Журнал «Управление компанией», Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей фірми.  № 13-14, липень 2000 р.
2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995
3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навчальний посібник. – К.: МАУП, 1997
4. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во „Питер”, 2000. – 832 с.
5. Жигалов И. Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994. – 224 с.
6. Жмалев В.Г. Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності – К.: Україна, 1994. – 454 с.
7. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т. 1. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 543 с.
8. Макаровська Т. П., Бондар Н. М. Економіка підприємства: Навч. Посіб. для. студ. вищ. навч. закл. – К.: МАУП, 2003. – 304 с.:іл..
9. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник. Житомир: ЖІТІ, 1998. – 600 с.
10. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: „Кондор”, 2003 – 556 с.
11. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 304 с.
12. Пєлих О. Мотиваційний механізм ефективності управління, //Економіст № 11, листопад 1999 р.
13. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Исскуство управленческой деятельности. – К.: ООО «Издательство Либра», 1996. – 416 с.
14. Сладкевич В. П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент: Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.
15. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.
16. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. – Суми, ВВП „Мрія-І” ЛТД, 1997. – 191 с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – 300 с.
18. Щокін Г. В. Управління бізнесом. – 3-тє вид., перероб і доп. – К.: МАУП, 1998. – 204 с.
19. Щокін Г. В. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. Посібник. – К.: МАУП, 1998. – 256 с.
20. Щокін Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993. – 188 с.
21. Щокін Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Кн. 2: Подбор, обучение и развитие персонала. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993. – 200 с.

Додатки 

Додаток 1. Загальна схема  процесу мотивації