Проблема делегирования полномочий в современных организациях

 

     2.3 Рекомендации по  повышению эффективности делегирования  полномочий ООО «Евроокно»

     На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей ООО «Евроокно» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

     Обратим внимание на то, что настоящее время  наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора  наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы. Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

     Создать систему контроля, необходимую для  того, чтобы обезопасить себя при  делегировании больших полномочий подчиненным.

     Определить  свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

     Оказывать больше доверия, тем самым устранить  большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

     Решить  проблему коммуникации. Четкий обмен  информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

     Делегировать  работнику полномочия, достаточные  для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

     Для повышения эффективности делегирования  полномочий выделим 20 правил успешного  делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: подготовить сотрудника; объяснить задачу; показать, как делать работу; доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его; передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

 

                  Выводы по разделу  два

     ООО «Евроокно» начала свою деятельность в 1998 г., когда рынок изделий из ПВХ находился на начальном этапе развития и был представлен только одной фирмой, занимающейся реализацией пластиковых окон. На сегодняшний день ООО «Евроокно» является лидером среди производителей пластиковых окон и алюминиевых конструкций г. Миасса и занимает прочные позиции на рынке в Уральском регионе. Организационная структура  управления компании типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для «Евроокно» характерен бюрократический  тип организации управления.

     Проанализировав распределение задач, полномочий и ответственности ООО «Евроокно» основных административных работников данного предприятия, было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Директор ООО «Евроокно» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

     На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей в ООО «Евроокно» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий, направленные на повышение эффективности управления предприятием. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы. Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

       Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных  заделов для его грамотной реализации.

       Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

       На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

     Анализ  деятельности предприятия ООО «Евроокно», а также характеристика делегирования организации, позволили сделать следующие выводы. На данном предприятии существует частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Директор ООО «Евроокно» постоянно перегружен текущей работой. Существует проблема из-за применения делегирования полномочий, а именно: конфликтность в коллективе из-за неравномерного распределения обязанностей между работниками.

     В ходе исследования делегирования полномочий на предприятии ООО «Евроокно» получены следующие основные результаты:

1) рассмотрены теоретические аспекты делегирования организации, их понятия, особенности. Оценены преимущества и недостатки делегирования  полномочий;

2) дана общая характеристика предприятию ООО «Евроокно»;

3) проанализировано делегирование полномочий исследуемого предприятия;

4) разработаны рекомендации по совершенствованию делегирования полномочий ООО «Евроокно».

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. 
 
 
 
 
 
 

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Т.А. Акимова – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Российский ун-т дружбы народов, 2010. – 436 с.
2. Акулич, И. Л. Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. / И. Л. Акулич, Е.В.Демченко.  – М.: Высшая школа, 2001. – 247 с.
3. Ансофф, И. А. Новая корпоративная стратегия / И. А. Ансофф. – М.: Деловой мир, 2001. – 365 с.
4. Басовский,  А. Я. Менеджмент / А. Я. Басовский. – М.: Дело, 2002. – 625 с.
5. Борисенко, И.Л. Менеджмент предприятия : учеб. пособие / И.Л. Борисенко, И.В. Каблашова, И.В. Логунова; ГОУВПО "Воронежский гос. технический ун-т". – Воронеж: Воронежский гос. технический ун-т, 2010. – 197 с.
6. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 306с.
7. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для студентов вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Инфра-М, 2010. – 573 с.
8. Виханский, В.С. Менеджмент / В. С. Виханский. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 378 с.
9. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное / Г. Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 197с.
10. Глинкина, О. В. Основы менеджмента / О. В. Глинкина и др.; М-во образования и науки Российской Федерации, Негос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Ин-т упр. и права". – М.: ООО РИА "ВивидАрт", 2010. – 190 с.
11. Гупалов, В. К. Управление предприятием / В. К. Гупалов. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 389 с.
12. Доблаев, В. Л. Теория организации / В. Л. Доблаев. – М.: Экономика, 2001. – 415 с.
13. Игнатьева, А.В. Менеджмент : учеб. пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / А.В. Игнатьева и др. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 283 с.
14. Кунц, Т. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. / Т. Кунц, С. О'Доннел. – М.: Прогресс, 1999. – 275 с.
15. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2005. – 572 с.
16. Молл, Е. Г. Менеджмент: Анализ хозяйственной деятельности / Е. Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 385 с.
17. Орлов,  А. И.  Менеджмент: Учебное пособие / А. И. Орлов. – М.: Гардарики, 1998. – 573 с.
18. Потапов, С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте / С. Потапов. – М.: Дело,  2004. – 274 с.
19. Русинов, Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений / Ф. М. Русинов. – М.: Дело, 2000. – 624 с.
20. Смолкин, А.М. Менеджмент: Основы организации / А. М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 538 с.
21. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления: учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 264 с.
22. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин. – М.: Дело, 2004. – 369 с.
23. Удальцов,  М. В. Теория управления / М. В. Удальцов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 538 с.
24. Уткин, З. А. Курс менеджмента / З. А. Уткин. – М.: Дрофа, 2000. – 364 с.
25. Цветков, А.Н. Менеджмент : понятийный аппарат и методологические основы, объекты и субъекты менеджмента, эффективность управления  / А.Н. Цветков. – М.: Питер, 2010. – 251 с.
26. Шамхалов, Ф. И. Американский менеджмент: Теория и практика / Ф. И. Шамхалов.  – М.: Наука, 2004. – 762 с

 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Линейные  полномочия 

Рисунок А.1 – Цепь команд 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

Штабные полномочия 
 

 

Рисунок Б. 1 – Состав штабных полномочий 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ  В 

Цепь  команд 

                 

Рисунок В. 1 – Цепь команд, составленная Моисеем 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г

     Анализ  миссии ООО «Евроокно»

Таблица Г. 1 Анализ миссии ООО «Евроокно»

 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Д