Проблема делегирования полномочий в современных организациях

     Эффективность распределения полномочий достигается, если получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если существует ограничение нормы управляемости, работники,  непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

     Важной  предпосылкой делегирования  является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. 

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЛИГИРОВАНИЯ ООО «ЕВРООКНО» 

     2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Евроокно»

     Компания  «Евроокно» начала свою деятельность, когда рынок изделий из ПВХ находился на начальном этапе развития и был представлен только одной фирмой, занимающейся реализацией пластиковых окон. Учредители поставили перед собой задачу организовать собственное производство, закупили оборудование немецкой фирмы «Haffner», и в начале июня 1998 г. в Миассе была зарегистрирована первая фирма по производству и монтажу окон и дверей ПВХ. Собственное производство разместили в частном секторе Дачного поселка, где специально был построен ангар, а офис первоначально находился в бывшем здании «МеталлургМонтаж». Название ООО «Евроокно» было выбрано неслучайно и отражало не только выпускаемую продукцию – евроокна, но и заявляло о стремлении производителей к европейскому уровню качества продукции. Благодаря четко проработанной технологии и правильной организации процесса производства, 22 июня 1998 г. в продажу поступило первое пластиковое окно.

     На  начальном этапе компания пробовала  работать на нескольких профилях («Veka», «Стройпласт», «С.О.К.»), но решили остановиться на профиле, который производит фирма Самарские Оконные Конструкции. Этот профиль был разработан по австрийской технологии специально для климатических зон Урала и Сибири (выдерживает температуры до -55), отличается качеством и приемлемой ценой. Ассортимент продукции был представлен окнами и дверями из ПВХ различных конфигураций.  

      Со  временем, в связи с увеличением  объема продаж и увеличением ассортимента (добавились алюминиевые конструкции), производственный цех был перенесен на территорию деревообрабатывающего комбината, а отдел продаж переместился на Романенко, 50а. Теперь, чтобы удовлетворить потребности клиентов и максимально охватить рынок, одного отдела продаж было недостаточно, и с 2003 г. фирма стала расширяться географически. Был открыт дополнительный офис на машгородке (пр. Октября, 66); в 2005 г. – офис в Комарово (ТК «Кристалл») и дополнительная точка в г. Чебаркуль, а в 2006 г. состоялось открытие центрального офиса на проспекте Автозаводцев, 14. Постепенно фирма разрасталась и превращалась в серьезное производственное предприятие по изготовлению изделий из ПВХ и алюминиевых конструкций.

     С 2001 г. ООО «Евроокно» активно участвовала в различных строительных выставках города и области (Челябинск, Магнитогорск, Миасс). Благодаря участию, фирма стала приобретать еще большую известность среди потенциальных покупателей и заключала взаимовыгодные контракты с партнерами. 

      На  сегодняшний день ООО «Евроокно» является лидером среди производителей пластиковых окон и алюминиевых конструкций г. Миасса и занимает прочные позиции на рынке в Уральском регионе. Представители компании работают в городах Челябинск, Златоуст, Чебаркуль. За 13 лет динамичного развития фирма зарекомендовала себя как надежный производитель и поставщик продукции высокого качества. В основе развития фирмы лежат фундаментальные принципы оконного бизнеса: качественная продукция – качественное обслуживание. Опыт прежних лет определил главный принцип деятельности – надежность на каждом этапе технологической цепочки. Ведь именно это является залогом долгосрочных отношений.

     Миссия  и цель ООО «Евроокно»

     Любая компания существует для какой-либо деятельности. Когда она только начинает свою работу, ее цели и миссия, как правило, четко обозначены, но со временем, по мере роста компании и появления новых товаров и рынков, цели и миссия требуют корректировки. Как только руководство замечает, что компания вместо движения вперед «пассивно плывет по течению», необходимо пересмотреть цели компании. Следует снова поставить перед собой многие вопросы. Что собой представляет наша деятельность? Кто наши потребители? В чем потребительская ценность наших товаров? Что ценят наши потребители? Какой должна быть наша деятельность? Эти на первый взгляд простые вопросы на самом деле относятся к разряду наиболее сложных, на которые компания постоянно должна искать ответы. Процветающие компании регулярно задают себе эти вопросы и дают на них вдумчивые и основательные ответы [4].

     На  каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные опорные цели. Каждый менеджер должен получить определенные задания и отвечать за их выполнение. Другими словами, компания имеет одну общую цель, реализацией которой занимается высшее руководство. Далее эта цель раскладывается на множество подцелей и все эти подцели спускаются «вниз» по структуре организации в каждый отдел [5].

     Миссия  ООО «Евроокно» звучит так: «Мы сделаем все, чтобы Вам было уютно и тепло!». В приложении  Г дается анализ данной миссии.

     Помимо  этого компания озвучивает еще и  свой принцип деятельности:

1. Мы делаем качественные пластиковые окна!
2. Надежность на каждом этапе технологической цепочки.
3. В своей деятельности Мы ориентируемся на индивидуальный подход к каждому клиенту, сотрудники фирмы одинаково внимательно относятся к каждому заказу, вне зависимости от статуса наших клиентов, предъявляемых требований и объема оказываемых услуг.

          Структура ООО «Евроокно»

    Под структурой управления организацией понимается упорядоченная 
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в 
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [12]. Элементами структуры являются отдельные 
работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

    Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер [10].

      Линейные связи отражают движение  управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [1].

    В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс 
(движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

     Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с 
принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При 
этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям [25].

       Организационная структура компании представлена в приложении Д. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для ООО «Евроокно» характерен бюрократический  тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется небольшими размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия)  и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

      Неформальной  организацией является общество подчиненных, начиная с технического директора и заканчивая водителем. Причинами вступления в неформальную организации послужило – необходимость получения информации и необходимость тесного общения и симпатии. 

     2.2 Проблемы делегирования полномочий  компании «Евроокно» и метод их решения.

     ООО «Евроокно» действует под управлением в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

     Проанализируем  распределение задач, полномочий и ответственности ООО «Евроокно» основных административных работников данного предприятия.

     Директор  управляет предприятием, отдает приказы  и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение  об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

     Юристом осуществляется защита имущественных  интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной  власти и управления, как при участии  директора, так и без него, составляются иски, договора.

     Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

     Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое  положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

     Главный бухгалтер является ответственным  лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

     Начальники  цехов (наружная реклама и типография) управляют производством. Они определяют производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляют рабочим персоналом

     В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако, как показывает практика, директор ООО «Евроокно» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

     На  практике метод делегирования полномочий зачастую наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Важно прояснить, почему одни руководители соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Это объясняется, прежде всего, личностными особенностями человека [23]. Поэтому важно показать, что если руководитель решиться применить на деле метод делегирования полномочий, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.

     Однако  не только руководители с опаской  относятся к методу делегирования полномочий, подчиненные зачастую тоже решают уклониться от дополнительных заданий и ответственности. Рассмотрим организационно-психологические барьеры и преимущества делегирования полномочий в приложении Е.

     Рассмотрим  основные причины, по которым подчиненные  не желают принимать на себя делегируемые полномочия.

1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
2. Боязнь критики за совершенные ошибки.
3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
4. Перегруженность работой.
5. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.