Применение дерева решений для достижения целей организации

     Относительно  критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

     Стадия  № 2. Составление плана решения

     Стадия  составления плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

     Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

     Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

     Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

     Стадия  № 3. Выполнение решения

     Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

     Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

     Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

     Однако  когда менеджер тратит слишком много  сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

     В данной главе были рассмотрены такие теоретические положения, как: значение и сущность управленческих решений; классификация управленческих решений; этапы разработки управленческих решений, для преследования целей организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

2. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ

 

1. Значение дерева решений для целей организации

 

     Одним из популярных методов принятия решений  являются деревья решений. С помощью  этого метода можно принимать решения:

• по социальным и макроэкономическим вопросам;
• по развитию фирмы или в банковской сфере.

     Основное  отличие деревьев решений от методов  распознавания образов и моделирования  состоит в том, что проводимое исследование основывается на логических рассуждениях, а не на вычислениях. Деревья решений – это один из методов построения экспертных систем на основе правил вывода. Такие системы называются системами прямого логического вывода, так как рассуждения начинаются с фактов, в результате которых следует тот или иной вывод.

     Дерево  решений – популярный метод науки  управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений». Дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений³.

     В общем виде дерево решений представлено на рис. 1.

     Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной  выше, в связи с рассмотрением  платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

     

     Рис.1 Дерево решений [9, с. 147]

     На  рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений⁴.

     Прогнозы  полезны для планирования и осуществления  деловых операции только в том  случае, если компоненты прогноза тщательно  продуманы, а ограничения, содержащиеся в прогнозе, откровенно названы. Существует несколько способов сделать это:

     Спросите  себя, для чего нужен прогноз, какие  решения будут на нем основаны. Этим определяется потребная точность прогноза. Некоторые решения принимать  опасно, даже если возможная погрешность  прогноза – менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке.

     Определите  изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью оцените вероятность соответствующих событий.

     Определите компоненты прогноза. Подумайте об источниках данных.

     Определите, насколько ценен опыт прошлого в  составлении прогноза. Не настолько  ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания для составления прогноза о судьбе вашего продукта? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого?

     Определите, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании  сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).

     Используя дерево решений, руководитель находит  путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

     Руководитель  продолжает двигаться назад к  текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые  значения в случаях альтернативных действий – производства только электрических  или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.⁵

     Дерево  решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие. 

     

2. Порядок построения дерева решений

 

     В наиболее простом виде дерево решений – это способ представления правил в иерархической, последовательной структуре. Основа такой структуры – ответы «Да» или «Нет» на ряд вопросов.

     На  рис. 2 приведен классический пример дерева решений, задача которого – ответить на вопрос: «Играть ли в гольф?»⁶ Чтобы решить задачу, т.е. принять решение, играть ли в гольф, следует отнести текущую ситуацию к одному из известных классов (в данном случае –»играть» или «не играть»). Для этого требуется ответить на ряд вопросов, которые находятся в узлах этого дерева, начиная с его корня.

     Первый  узел дерева «Солнечно?» является узлом проверки, т.е. условием. При положительном ответе на вопрос осуществляется переход к левой части дерева, называемой левой ветвью, при отрицательном – к правой части дерева. Таким образом, внутренний узел дерева является узлом проверки определенного условия. Далее идет следующий вопрос и т.д., пока не будет, достигнут конечный узел дерева, являющийся узлом решения. Для нашего дерева существует два типа конечного узла: «играть» и «не играть» в гольф.

     В результате прохождения от корня  дерева (иногда называемого корневой вершиной) до его вершины решается задача классификации, т.е. выбирается один из классов – «играть» и «не играть» в гольф.

     Целью построения дерева решения в нашем случае является определение значения категориальной зависимой переменной.

     Итак, основными элементами дерева решений  являются:

     Корень  дерева: «Солнечно?»

     

     Рис.2.  Дерево решений «Играть ли в гольф?»

     Внутренний  узел дерева или узел проверки: «Температура воздуха высокая?», «Идет ли дождь?»

     Лист, конечный узел дерева, узел решения  или вершина: «Играть», «Не играть»

     Ветвь дерева (случаи ответа): «Да», «Нет».

     В рассмотренном примере решается задача бинарной классификации, т.е. создается  дихотомическая классификационная модель. Пример демонстрирует работу так называемых бинарных деревьев.

     В узлах бинарных деревьев ветвление  может вестись только в двух направлениях, т.е. существует возможность только двух ответов на поставленный вопрос («да» и «нет»).