Повышение качества деятельности персонала

       2. Как правило, базовые потребности  сотрудников в настоящее время  на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

       3. В настоящем обнаруживается озабоченность  работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению  профессиональных обязанностей. Однако  данные потребности не являются  базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

       4. В будущем отмечается ориентация  на удовлетворение тех же актуальных  потребностей, которые возникают  в настоящем. Сотрудники часто  ориентированы на профессиональную  работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

       5. Сотрудники считают себя преимущественно  друзьями и членами семьи, но  не работниками фирмы, впрочем,  как и других фирм. С другими  сотрудниками фирмы они часто  проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

       6. Работа побуждается актуальными   в настоящий момент потребностями  в успехе, независимости, выполнении  обязанностей и выгоде. Однако  работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной  мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

       7. Фирма и руководство воспринимаются  исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

       8. Другие фирмы в  представлении  сотрудников являются вполне  реальной альтернативой изучаемой  фирме, в такой же мере способной  удовлетворять  материальные  потребности и обеспечивать карьеру.

       Многие  сотрудники думают следующим образом:

       «Только раньше мне было по-настоящему интересно  и хорошо. Мне хотелось бы вернуться  в прошлое, к друзьям, семье и  учебе. Настоящее и будущее наполнены  важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

       Мотивирование персонала можно определить как  процесс регулирования системы  взаимоотношений работника с  материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий). 

       Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета» 

       Спектр  форм поощрения широк, так как  зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности. 
 
 

       Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета» (в %% от числа  использующих) 
 

       * Сумма по строке каждого из  факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее  100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу. 

       Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят  медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

       Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности  компенсационных пакетов вызвала  затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа  использующих по различным их составляющим).

       По  данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %). 

       Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих) 

     Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала»

       Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», получим следующий  рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке  убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

       Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п. 

       2.4 Подготовка руководящих  кадров 

       Подготовка  сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для  эффективного выполнения своих должностных  обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

         Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

       Подготовка  руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. 

       Методы  подготовки управленческих кадров.

       Подготовка  управленческих кадров может проводиться  путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

       В одном из исследований была установлена  тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с  самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие  рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее. 
 

       2.5 Продвижение по  службе

       В развитие программ по подготовке руководящих  кадров в начале

        70-х годов  многие компании  и консультационные фирмы разработали  программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один  из авторов определяет понятие  управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

       Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность  воспринимать их работу в организации  как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.