Повышение качества деятельности персонала

5. Условия работы

       Вопрос  об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

       Разобравшись  с основными причинами текучести  кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и  корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

       К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

       Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

       Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

       Целенаправленной  адаптацией вновь нанятого персонала  занимается всего 46 компаний из 100, принявших  участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы  адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности так и в дальнейшем. 
 
 
 

                                                 Формализованные                             Неформализованные 

       Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации  и их оценка» 
 

       Содержание  адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в  них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и  структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

       Социальным  отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний,  что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

       Сравнивая эффективность ознакомления новых  сотрудников с теми или иными  аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники – не винтики. 
 
 
 
 
 

       Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в %% от числа использующих) 

       На  первые места по эффективности выходит  информация, необходимая человеку для  нормального самоощущения и чувства  сопричастности, - традиции предприятия  и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).

       Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности – функциональных обязанностях  - 61 %. Затем снова  «социальный» блок – система социального  обеспечения – 60 %, неформальные и  формальные правила поведения в коллективе – по 58 % в каждом случае. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно). 

       Табл. 2.1.2 «Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает»  (в % % от числа упомянувших) 

       *Сумма  по столбцу менее 100, так как  часть респондентов не высказали  суждения по данному поводу 

     Рис. 3.1.3 «Содержание адаптационных  программ» 

       Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок. 

       Табл. 3.1.3 «Оценка респондентами эффективности используемых критериев» (в %% от числа использующих) 

       Наиболее  эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка  результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 78 % и реальные знания – 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности – 72 %. 
 

     Рис. 3.1.4 «По итогам адаптационного периода  оценивается» 
 

       Складывается  впечатление, что респонденты смешивают  понятия «испытательный срок» и  «адаптационный период». Конечно, они  могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

       Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый  сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени. 

       Организации имеют постоянную потребность в  повышении производительности труда  своих работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

       Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

       Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.