Повышение качества деятельности персонала

       Из  выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых  будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

       На  сегодняшний день нет единой стратегии  по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

       Основная  часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 2.3.1  свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66). 
 
 

     Рис.2.3.1. «Процедуры отбора, используемые респондентами» 

       Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет  все ту же роль формальной  процедуры  независимо от продолжительности. Более  половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились  как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз. 

       Табл. 2.3.1 «Оценка респондентами эффективности собеседования» (в %   от числа упомянувших) 

       * Сумма по столбцу менее 100, так  как часть респондентов не  высказали  своего суждения по данному поводу. 

       Чаще  всего в собеседовании участвуют  руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть  компаний приглашают психологов. В 9 компаниях  в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д. 

       Рис. 2.3.2. «Участие  руководителей и  других сотрудников в собеседовании» 

       В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью  определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

       Обращает  на себя внимание такой факт: эффективность  участия в собеседовании  начальников  отделов кадров (управляющих персоналом)

 практически  совпадает с эффективностью участия  в собеседовании руководителей  предприятия (76 %  и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

       Практика  показывает, что собеседование, проведенное  опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для  выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

       Наблюдается более высокая оценка респондентами  эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению  с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата. 
 
 
 
 
 

       Табл. 1.3.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» (в % от числа  упомянувших)

       *Сумма  по столбцу более 100, так как  респонденты могли выбрать несколько  вариантов. 

       Формальные  данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших  их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их  используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании). 
 
 

       Рис. 2.3.3 «Дополнительные требования, предъявляемые  респондентами к кандидатам» 
 
 

       Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев. 
 
 
 

       Табл.2.3.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам» (в %% от числа упомянувших) 

       В 75 компаниях решение о найме  принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору. 
 

       Рис. 2.3.4 «Окончательное решение о найме  принимают»

       Если  сравнить эффективность решений  о найме, то самым эффективным является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. 

       Табл. 2.3.5 «Оценка респондентами принимаемых решений о найме» (в % от числа упомянувших) 

       Треть компаний, в которых решение о найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18 %).

       Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

       1.4 Определение заработной  платы. 

       Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

       Исследования  показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении  на работу, на прогулы, на решения  о  том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими  исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны  с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.