Повышение качества деятельности персонала

         Входное (при найме) обучение обязательно, равно как  и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника. 

  Оценка результатов  деятельности 

       Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.  Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

       Административные  функции: повышение  по службе, понижение, перевод, прекращение  трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ  признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

       Оценку  персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

       По  данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают  квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго  направления оценки рассматриваются, как  результат  (в 50 компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44 компаниях). 
 
 
 
 
 

         

       Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки 

       По  мнению респондентов (табл. 3.3.1), при  аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна  более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников. 

       Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности  используемых критериев оценки (в %% от числа использующих) 

 

       Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники – сами по себе. 
 

         
 
 

     Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для… 

 

       Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности  использования результатов оценки в различных целях» (в %% от числа  использующих) 

       Использование полученных результатов признается эффективным у 74 % респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на  продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей оценочной шкале). 

     Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются

 

       Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители (в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно  отстают от них по частоте использования  психологи (13 компаний), консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании). 
 

 

         Табл.3.3.3 «Оценка  респондентами эффективности участия  в процедуре оценки руководителей  и иных «оценщиков» (в %% от числа  использующих). 

         Мнение линейных руководителей и руководителей  компаний наиболее объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %, психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились его оценить.

          Рис.3.3.4 Периодичность  оценки

       Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

       Мотивационные функции.

       Для руководителя очень важно знать  мотивацию работников и уметь  эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

       Система оценки и формирования мотивации  должна включать в себя следующие  компоненты:

       1. Мониторинг реальной мотивации  трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка  внутренних и внешних факторов  мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.
4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.
6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

       Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

       В начале 2010 года в отделе маркетинга одной   из Санкт-Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33):

• определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме,
• выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям,
• оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,
• поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности,
• выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие  выводы.

       1. Сфера интересов и увлечений  большинства сотрудников ограничена  преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.