Повышение эффективности взаимодействия с клиентами

Используя новые технологии, продавцы тратят меньше времени на административную и бумажную работу. Им теперь нет нужды связываться  с отделом маркетинга, чтобы выяснить, есть ли там нужная литература, или  же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов. Так как  продавец не в состоянии работать круглосуточно, то ответить вместо него и выполнить поручение в любое  время может технология.

2.3 Экономическая  целесообразность внедрения системы

В целом проекты по внедрению  фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности  по отдаче от вложений для них тоже выше. Для успешного осуществления  такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента.

Многие поставщики горят  желанием повысить ценность предлагаемых продуктов за счет использования  системы, однако следует быть осторожными: если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистического клиента, она может не подойти для конкретной компании.

Стадии успешной реализации фронтальной информационной систему.

1 Надо выбрать сотрудников, наиболее компетентных в деле общения с клиентами, и дать им полномочия принимать решения.

Решившись на инвестиции в фронтальной информационной системе, компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно.

Исторически правящие касты  североамериканского бизнеса ставили  сотрудников для работы с клиентами  на низшие ступеньки иерархии, оставляя очень ограниченные возможности  для их роста. В большинстве своем  такие сотрудники были малообразованны (не выше средней школы), и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень.

Оборотной стороной такой  практики является то, что в неадекватно  построенной системе общения  с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными. Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить  свои извинения за плохую работу системы  или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое  действие. Комбинации высококачественной фронтальной информационной системы и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но "со знаком минус", выльется в пустую трату времени этих людей.

Принятие фронтальной информационной системы на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре. Корпорации не только должны поверить в действенность передачи полномочий; им нужно нанимать для работы с клиентом сотрудников с высокой квалификацией, научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся результаты. Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессионального уровня этих сотрудников.

2 Пересмотреть рабочие процессы и привести их в соответствие с нуждами клиента. Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от фронтальной информационной системы. Успешное применение фронтальной информационной системы требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором "фронтальная - тыловая система"; внутренние процессы должны служить внешним императивам, а не внутренним целям, то есть порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы "передовой" в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив "тыловые" системы и цепочки поставок в единый механизм.

Важнейшим императивом для "передовой" является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга, продаж и работы с клиентами должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных  перемен, так как большинству  компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций. На самом деле там, где это имеет  смысл, компании должны пытаться вовсе  избавиться от посредничества человека, предоставив клиенту работать напрямую с технологическими объектами.

Интернет - идеальное средство сделать фронтальную информационную систему более действенной и всеохватывающей.

Возможно, дальше других в  развертывании фронтальной информационной системы пошли авиакомпании, предоставив своим передвижным агентам доступ к общей системе резервирования билетов. Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных клиентов.

Важность интернета как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить: редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру. Стоимость выполнения транзакций с учетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов.

Одной из наиболее передовых  концепций построения современных  систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management. Можно перевести как «управление отношениями с клиентами». В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.

Подобные технологии позволяют  не только улучшить качество услуг  и повысить степень удовлетворенности  клиентов, но и снизить затраты, уменьшить  сроки обслуживания, ускорить многие бизнес - процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.

Реализация CRM предполагает создание специальных регистров, где  собирается вся возможная информация, о клиенте начиная от первого  знакомства. Здесь накапливаются  данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений, их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое [7].

Действительно, CRM-системы  полезны абсолютно всем, кто что-либо продает клиенту лично, т.е. использует так называемую технологию персональных продаж, которая подразумевает многократный контакт менеджера с потенциальным  клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяцев.

По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка: поставщики промышленного и торгового  оборудования, продавцы услуг, фирмы, занимающиеся распространением и внедрением программного обеспечения и т.д.

Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность  сбыта многократно возрастает, если в компании используется единая технология продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются  инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной  с взаимодействием с клиентами. Для поддержки перечисленных  процессов собственно и создавались CRM-приложения [6, c. 315].

2.4 Результаты  работы в системе

Система дает руководителю отдела сбыта реальную картину финансовых результатов по каждому менеджеру, отображающую число успешных сделок, сумму доходов по этим сделкам  и т. д.

Анализ показателей продаж в динамике позволяет оценить  стабильность работы менеджера, в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать  оценки объема его продаж в ближайшие  периоды. Кроме того, система позволяет  рассчитывать комиссионные, размеры  сдельной оплаты сотрудников. Нередко деятельность отдела сбыта выглядит как черный ящик: есть вход, и есть конечный финансовый результат.

В такой ситуации руководитель отдела сбыта имеет очень слабые возможности по контролю за ходом процесса и оценке действий каждого менеджера. Она дает возможность непрерывно контролировать работу сотрудников с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректировать процесс, реагируя на тревожные значения индикаторов.

Например, малое число  контактов, находящихся в работе у менеджера по продажам, может  указывать на его низкую активность, слишком большое их число наводит  на мысль, что менеджер чрезмерно  распыляет силы. И в том, и в  другом случае можно просмотреть  историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить «диагноз».

Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности  клиентов помогает оценить, насколько  менеджер эффективно работает. Анализ средней длительности сделок позволяет оценить, насколько он напорист, а систематизация причин отказов клиентов позволяет своевременно выявить его слабые стороны.

Руководителю отдела сбыта  система позволяет также контролировать полноту и качество обработки  клиентской базы, вести мониторинг завершение этапов, среднюю продолжительность  сделок, выявлять «затянутые» сделки, определять количество клиентов, реально  находящихся в работе, отслеживать  дебиторскую задолженность.

Анализ собранной в  системе информации зачастую дает много  интересной и даже неожиданной "пищи для ума". Например, предположение  о том, что товары не покупают в  основном из-за слишком высокой цены, вдруг оказывается неверным после  того, как выясняется, что отказ  по причине цены имеет место только в 3% случаев. Данные о том, что 40% отказов вызваны непониманием выгод продукта, позволяют предположить, что или неверно выбран сегмент потребителей, или требуют пересмотра маркетинговые материалы, или необходимо дополнительно обучить менеджеров. Руководителю отдела послепродажного обслуживания система позволяет отслеживать проблемы, возникающие у клиентов, предложения пользователей по совершенствованию товаров.

Руководитель компании благодаря  возможностям системы может в  любой момент получить точные данные по продажам в любом необходимом  разрезе: по отделам, менеджерам, группам  товаров, регионам, отраслям, источникам поступления новых клиентов, причинам отказов, другим признакам.

Таким образом, он получает возможность полностью контролировать процесс продаж. Следовательно, при  наличии в фирме единой информационной среды в конечном итоге в выигрыше оказываются и клиенты, и компания: ведь чем больше продающая компания знает о своих клиентах, чем  точнее и четче отвечает на их запросы, тем более они лояльны по отношению  к ней и удовлетворены ее услугами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ориентация  предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль  и работает на перспективу.

Есть  много моделей ориентации фирмы  на клиента, в данной курсовой работе описана только одна из них. Она заключается в интеграции данных о клиенте для того, чтобы выявить приоритеты взаимодействия с ним. Осуществляется в 4 этапа: разработка стратегии, оценка удовлетворенности клиента, анализ данных и определение приоритетов и внедрение.

Новая форма взаимоотношений – центры телефонной связи с клиентом, направленные на то, чтобы клиент в любое время  мог получить ответы на интересующие его вопросы. Это особенно важно  для клиентов, если речь идет об их претензиях.

Внедрение фронтальной информационной системы, суть ее в том, что на первом месте  у фирмы оказывается клиент, и  во имя этой цели продумывается соответствующая  стратегия развития, и используются новейшие технологии именно в области  общения с клиентом.

Важно, чтобы предприятие  знало и понимало особенности  запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Организация  производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей.

Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами  и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а  затем использовать приобретенные  знания для производства товаров  и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три  концептуально разные цели.

Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы  понимать ее материальные потребности  и систему ценностей и удовлетворять  их в текущий момент и в будущем  путем поставок соответствующих  товаров и услуг. При этом следует  охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией  о клиентуре весь свой персонал и  все подразделения, которые прямо  или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей.

Цель здесь заключается  в подготовке организации к превращению  потребностей клиента в руководство  к эффективным действиям.