Повышение эффективности взаимодействия с клиентами

Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения  целевых рыночных сегментов, которые  должно осваивать предприятие. Первичные  исследования потребителей нужны для  детального знания их запросов.

Затем принимается решение  о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать  с учетом своих возможностей и  компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается  система оценок для определения  степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане  по разработкам продукции и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций.

Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может  быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции  массовых автомобилей с целью  снижения издержек, учитывая большие  объемы их продаж, либо, напротив, о  незначительных усовершенствованиях  автомобилей высокого класса с небольшим  объемом сбыта.

1.3.2 Оценка удовлетворенности  клиента

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие  интересы могут воспрепятствовать  реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные  и структурные барьеры, а также  для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы.

Необходимо детальное  знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех  или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Полученные качественные результаты могут использоваться как  образец при конструировании  системы опросов и оценок, а  также методов распространения  информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия  упрощают проблему, конструируя такую  систему вокруг своих организационных  структур и посвящая целые блоки  вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента  с контролируемыми предприятием показателями, давать оценку последствий  его довольства в виде лояльности фирмы и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало, что дает предприятию.

Более важно знать, как  ее повысить и какие последствия  могут иметь соответствующие  шаги. Иначе говоря, удовлетворенность  клиента - лишь один из элементов в  рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента  должна охватывать весь процесс, завершающийся  анализом данных об издержках и доходах. Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может  в какой-то мере заменить упущения в  экономических выкладках.

Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения  предприятия не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение  не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия  должны работать сообща. Намерение  технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством  и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс  ее создания уже на раннем этапе [3, c. 59].

1.3.3 Анализ данных  и определение приоритетов

С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно  возникает ряд проблем. Часто  оно оказывается перегруженным  информацией, в результате чего не удается  эффективно воспользоваться данными  для определения приоритетных решений.

Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее  знать, как ее анализировать, иначе  говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента  анализируются систематически, чтобы  принимать своевременные решения  об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение  двух типов исходных данных.

Во-первых, это данные об относительной важности для клиента  различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического  анализа относительного влияния  выгод от товара на удовлетворенность  потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские  рейтинги важности тех или иных свойств  товара.

Во-вторых, это данные о  том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров  и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов  с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента.

Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной  продукцией основных конкурентов в  данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

Данные об относительной  важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние  удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и  возможные решения.

 

1.3.4 Внедрение  стратегии

Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов  клиента, установленных на 3 этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в  этом отношении метод широкого "развертывания" функции качества на предприятии, когда  документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем  учитываются при конструировании  изделий и во внутрифирменных  процессах.

Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции  и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с  поставщиком рассматривают всю  совокупность характеристик товаров  и услуг.

Надо подчеркнуть, что  указанные этапы тесно взаимосвязаны  и что принятая на предприятии  политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг.

Знания о клиенте могут  возрастать, что должно приводить  к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на 3 этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на 2 этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на 1 этапе.

1.4 Телефонная  связь как инструмент обслуживания  клиента

В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним  телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия  добиться лояльности потребителей.

Целенаправленное обращение  к клиенту, например через почту  или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта. Новое заключается  в том, что прямой контакт между  предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме.

В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90% всех деловых  контактов. Рост объема телефонных контактов  привел к развитию различных организационных  форм обслуживания. В 50-х годах телефонные коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой  документации основных отделов компаний. Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий  на качество обслуживания.

В дальнейшем в условиях обострения конкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем  введения сервисных телефонных номеров  оказалось недостаточным. Поэтому  постепенно наметилась новая организационная  форма обслуживания и сбыта в  виде центров телефонной связи, непосредственно  ориентированных на клиента.

Цель этих центров в  том, чтобы с помощью телефонного  диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру.

Дальнейшее развитие связи  с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания  многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом [4, c. 118].

 

2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ

2.1 Понятие системы  взаимодействия с клиентами

В большинстве организаций  используются информационные системы  для руководителей и так называемые «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов, такие  как информационные системы для  производственных подразделений, отделов  маркетинга и кадров.

Отделы, непосредственно  работающие с клиентами, по большей  части оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными  системами, обеспечивающими регистрацию  наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр. Функции контактов  с клиентами управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, т.е. не собраны воедино.

Даже в компаниях, установивших у себя такие системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях.

И это при том, что влияние их на «самочувствие» клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников. Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются.

Есть, однако, иная категория  компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области  применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в систему. Причем эта информация оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция.

Впоследствии это позволяет  детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым  источником для последующего анализа  и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и  компетентностью.

Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся "на передовой" общения с клиентами, мощными  ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме [5, c. 245].

2.2 Характеристика  фронтальной системы

Многие фронтальные системы  проектировались изначально для  того, чтобы сделать работу с клиентами  более эффективной. Однако в прогрессивных  компаниях начинают понимать, что  их можно использовать и как мощное маркетинговое средство. Например, если сотрудникам службы работы с  клиентами предоставить доступ к  истории покупок конкретного  заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать  собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты.

Хорошая система не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании.

Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие  технологические достижения, как  портативные компьютеры, беспроводная связь и Интернет, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский  учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической  и рекламной литературой, составление  отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее.