Портфельный анализ

 

 Стратегии по матрице Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок).

Естественная стратегия для  большинства компаний, стремящихся  увеличить долю существующих товаров  на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию  и выведение существующих товаров  на новые рынки. Для успешного  осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок).

Предложение на существующем рынке  новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок).

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

 

 

 

 

 

 

 

1.2.4. Проект PIMS.

 

Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. PIMS-анализ оценивает: изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для ее достижения; окончательную прибыльность.

На выходе портфельный анализ позволяет  получить достаточно полную картину жизни предприятия в простой, удобной, интерпретируемой форме. Однако простота эта бывает обманчива. В основном сложности возникают в отношении получения и корректной обработки надежной и качественной информации о состоянии рынка, силах и слабостях, шансах и рисках компании, ее конкурентах, клиентах, внешней среде. Попытаемся оценить и рассмотреть на примерах построения конкретных матриц портфельного анализа некоторые из этих проблем [9, с. 152].

Модель «рост рынка относительная доля рынка» первая в системе портфельного анализа, результат исследовательской работы специалистов компании Boston Consulting Group (BCG). Изучая в начале 1960-х гг. различные фирмы, производившие 24 вида продукции в семи отраслях промышленности, специалисты компании установили, что при удвоении объема производства переменные затраты на производство единицы продукции уменьшаются примерно на 20% и эта тенденция имеет место практически во всех рыночных сегментах. Это обстоятельство позволило констатировать, что переменные издержки производства основной, если не решающий фактор делового успеха, предопределяющий конкурентные преимущества. Результаты исследований были апробированы на практике, и компанией BCG была предложена модель, позволяющая делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов деятельности, известная сегодня как «матрица Бостонской консалтинговой группы» или матрица «рост рынка относительная доля рынка» [17, с. 136].

Рассмотрим конкретный пример по одному из издательств за 2011—2011 гг. (табл.3).

Таблица 3. Рыночные показатели стратегических единиц издательства в 2011 г. на рынке Бурятии.

Стратегическая единица	Доля рынка в 2011 г., %	Доля рынка у главного конкурента в 2011 г., %	Отношение долей (гр. 2 : гр. 3)	Спрос в 2011 г., у. е.	Спрос в 2011 г., у. е.	Темп роста спроса, %	Объем реализации в 2011 г. в % к общему объему реализации по издательству	Радиус стратегической единицы в матрице
РК-2. Криминальная серия	30	20	1,50	40	42	1,05	40	3,57
Незнакомка. Женский роман	20	15	1,33	20	30	1,50	10	2,18
Школьная библиотека	12	18	0,67	30	28	0,93	5	1,26
Рамка. Библиотека приключений и фантастики	10	20	0,50	10	10	1,00	10	2,18
Хорошее настроение	40	35	1,14	30	34	1,13	25	2,82
Теща. Рецепты и советы	20	25	0,8	15	25	1,67	10	2,18
Итого	X	X	X	145	169	1,17	100	X

 

Возьмем в качестве критических значений перехода одного качества в другое для оси OY 10% (высокие темпы прироста низкие темпы прироста), для оси ОХ 1,0 (высокая относительная доля рынка низкая ОДР). Рисунок будет представлять матрицу «рост рынка относительная доля рынка» для данного издательства (см. рисунок 3).

Рис. 3. Рост рынка относительная доля рынка.

Таким образом, получили следующую  идентификацию типов: «Трудный вопрос» серия «Рецепты и советы от тещи», «Звезды» серия «Незнакомка», серия «Хорошее настроение», «Дойные коровы» серия «Русский криминал», «Голодные собаки» серия «Школьная библиотека», серия «Библиотека приключений и фантастики» [9, с. 178].

Статистические проблемы построения матрицы «рост рынка относительная доля рынка» на 90% сконцентрированы в решении вопросов о поиске индикаторов и их значений. Выбор индикаторов должен основываться на двух осях. Исходная постановка задачи ось OY интегратор внешних факторов (привлекательность отрасли) и ось ОХ интегратор внутренней силы предприятия (устойчивость на рынке). По оси OY показывается рост рынка, по оси ОХ относительная доля рынка по сравнению с главным конкурентом. Теоретически в качестве измерителя роста рынка необходимо брать показатель динамики спроса на анализируемый товар стратегической единицы в исследуемом сегменте рынка, однако такие расчеты крайне затруднительны и трудоемки, далеко не по каждому товару возможны прежде всего вследствие недостатка данных. Поэтому в прикладных исследованиях почти всегда для этих целей используются показатели динамики сбыта в натуральном выражении (реже в стоимостном). Эта замена спроса на сбыт вынужденная и нужно иметь в виду, что она не способствует повышению надежности выводов. Относительная доля рынка также рассчитывается исходя из показателей сбыта. ОДР определяется как отношение абсолютной доли рынка (АДР) стратегической единицы в данном сегменте к АДР главного конкурента в этом сегменте. Нужно отметить, что BCG предлагала в начальном варианте сравнивать долю рынка стратегической единицы с долей рынка, принадлежащей лидеру, что приводит к вырождению задачи. Если применять такой алгоритм, то число «Звезд» и «Дойных коров» исчерпывается единицей, это противоречит практике часто на рынке могут нормально сосуществовать по несколько стратегических единиц указанных типов (особенно это касается растущих рынков). Чтобы избежать этого противоречия, иногда в качестве порога для относительной доли рынка брать не 1,0, а 0,7—0,8. Это разумный выход, однако более точным, по-нашему мнению, было бы сравнение не с предприятием-лидером, а с предприятием главным конкурентом.

Возникает вопрос, как из совокупности конкурентов идентифицировать главного. Нами были апробированы два подхода к решению этой задачи.

В качестве главного конкурента можно  рассматривать стратегическую единицу, наиболее близкую по основным параметрам конкуренции цене, качеству, затратам на рекламу. Так, например, для издательской деятельности была построена следующая система показателей цена, автор (рейтинг), оформление, объем, затраты на рекламу. Исходная таблица, включающая все данные, выглядит следующим образом (табл. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1. Выбор главного конкурента (первый подход).

Параметр	Изда- тельство	Предприятие 1	Предприятие 2	Предприятие 3	Предприятие 4	Предприятие 5
Ранг цены	2	4,5	2	6	4,5	2
Автор — ранг	1,5	1,5	3	4	5	6
Оформление — ранг	5	4	2	1	3	6
Объем — ранг	3	3	3	3	6	3
Ранг затрат на рекламу	4	3	1	5	2	6
Сумма ранговых чисел	15,5	16	11	19	20,5	23

 

Как уже отмечалось, в качестве главного конкурента в первом подходе рассматривается предприятие, имеющее наиболее близкую сумму ранговых чисел по отношению к рассматриваемому издательству (в данном случае — предприятие 1).

Идея второго подхода состоит  в следующем: будем считать главным  конкурентом такую стратегическую единицу, к колебаниям сбыта которой стратегическая единица предприятия наиболее «чувствительна» в негативном плане. Алгоритм действий в этом случае следующий:

а) в качестве исходных данных берутся помесячные показатели объема продаж в натуральном выражении по конкурирующим стратегическим единицам;

б) так как реальная «чувствительность» может быть искажена однонаправленными трендами (например, на растущем рынке), избавляемся от эффекта автокорреляции одним из известных методов — переходом к разностям, исключением тенденции;

в) по остаткам оцениваем тесноту взаимосвязи помесячных данных сбыта нашей стратегической единицы со всеми остальными. Максимальный по величине отрицательный коэффициент связи укажет главного конкурента.

В отношении величины интервала  в портфельном анализе этот вопрос сводится к проблеме поиска критических точек перехода одного качественного состояния в другое. Применительно к матрице «рост рынка — относительная доля рынка» нужно решить, какие темпы прироста считать в данной ситуации высокими, какие — низкими (для оси OY), а также, какое соотношение долей переводит неустойчивое положение стратегической единицы в устойчивое (для оси ОХ).

Рост рынка. Бостонская консалтинговая группа первоначально рекомендовала в качестве порогового значения брать удвоенный темп прироста валового национального продукта (ВНП) + уровень инфляции, что для США в те годы составляло примерно 10%. Сейчас можно встретить в рекомендациях значения 5, 6, 12% и т. д. По своему содержанию — это отраслевой темп прироста, темп прироста предприятия-лидера, темп прироста предприятия-монополиста. Обобщая, можно сказать, что число рекомендаций такого рода сопоставимо с числом практических приложений. В том случае если сравнение проводится по стоимостным показателям сбыта, поправка на инфляцию необходима, если же расчеты проводятся исходя из натуральных показателей, то этого делать не нужно, натуральные измерители скорректируют уровень инфляции. «Звезды» и «Дикие кошки» присутствуют как на рынках компьютеров и сотовых телефонов, так и на металлургическом рынке, однако пороговая величина 10% годового прироста для рынка сотовой связи — это нормально, для металлургической же промышленности и 5% прироста кажется недостижимой величиной.

В заключение подчеркнем еще раз  то, что портфельный анализ —  эффективный инструмент оценки деятельности бизнеса. Большинство зарубежных корпораций используют его в управлении деятельностью. В последние годы он находит все большее применение и в российской практике.

Подводя итог проведенному сравнительному рассмотрению схем, которые находят применение при портфельном анализе, можно сделать следующие выводы:

Портфельный анализ представляет собой  методологию выбора эффективных решений при стратегическом менеджменте, которая может найти применение при оценке экономического состояния хозяйствующих субъектов в отечественной практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ проблем стратегического развития фирмы          ООО «Хозяйственные товары».

 

2.1. Организационно-хозяйственная  характеристика ООО «Хозяйственные товары».

 

В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное розничное  торговое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Хозяйственные товары». Данное торговое предприятие является самостоятельным юридическим лицом, которое имеет независимый баланс, расчетный счёт и осуществляет коммерческие операции от своего имени и за свой счёт.

ООО «Хозяйственные товары» было образовано 24.12.1998 года на основе реструктуризации из товарищества с ограниченной ответственностью «Хозяйственные товары» в форме которого оно было образовано в 1992 году на основе отделения от государственного торгового объединения «Культбытмебельхозтовары».