Портфельный анализ

 

Оглавление

 

 

 

 

Введение

Целью настоящей работы является анализ концепции организационного развития ООО «Хозяйственные товары»

В курсовой работе предполагается решение  следующих задач:

Изучение организационно-хозяйственной характеристики ООО «Хозяйственные товары».

Анализ проблем организационного развития фирмы ООО «Хозяйственные товары».

Разработка путей организационного развития фирмы.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работу таких авторов как: Акулов В. Б., Виханский  О., Коротков Э. М., Мескон М., Альберт М., Мильнер Б., Райсс М., Румянцева З., Смирнов Э. А., Смолкин А. М., Фатхутдинов Р. А.  и других.

Для осуществления целей и задач  в работе будут использованы следующие  методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных.

Практическая ценность представленной работы определяется тем, что в ней проведено реальное исследование конкретного предприятия и  разработаны направления совершенствование его деятельности  на основании теории жизненного цикла.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и методы портфельного анализа в деятельности фирмы.

 

1.1. Сущность и задачи портфельного анализа в деятельности фирмы.

Начиная с 1960-х гг. портфельный анализ стал одним из важнейших инструментов стратегического управления на предприятии. Портфельный анализ — метод исследования, с помощью которого менеджмент организации оценивает различные виды продукции и направления хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них.

Идея метода заключается в том, что стратегические единицы предприятия или отдельные группы продукции, или отдельные функциональные подразделения группируются по двум или нескольким признакам с позиционированием рассматриваемых единиц в четырех-, шести-, восьми-, девяти- и т. д. клеточной графической матрице, причем каждая позиция предполагает последующее применение специально разработанной нормативной стратегии. В основу портфельного анализа положены несколько концепций, в частности кривая опыта, жизненный цикл продукта, меню стратегических альтернатив [5, с. 21].

Основной методологический прием портфельного анализа — построение двумерных графических матриц, с помощью которых стратегические бизнес- единицы предприятия или компании в целом сравниваются по таким факторам, как темпы прироста продаж, конкурентная позиция на рынке, стадия жизненного цикла, относительная доля рынка, структурная привлекательность отрасли. При этом осуществляется сегментация рынка по наиболее значимым факторам внешней среды, анализируется деятельность компании, проводится попарное сравнение основных параметров рынка. Несмотря на некоторые отличия, общее в этих матрицах — двумерное представление информации: по одной оси фиксируются значения факторов внешней среды, по второй — внутренней среды предприятия.

Портфельный анализ позволяет менеджменту  фирмы решать следующие задачи:

согласование направлений деятельности, обеспечение равновесия между стратегическими  единицами с быстрой отдачей  и проектами, рассчитанными на перспективу;

распределение между стратегическими  единицами трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

анализ портфельного баланса;

актуализация и приоритеты в  решении исполнительских задач;

реструктуризация компании (слияние, поглощение, ликвидация, диверсификация, расширение или сокращение бизнеса, изменение управленческой структуры) [11, с. 125].

В результате выполнения всех этапов портфельного анализа появляется возможность:

идентифицировать стратегические единицы;

позиционировать их на рынке;

определить перспективы развития стратегических единиц и вклад в  корпоративный портфель компании [16, с. 201].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Методы портфельного  анализа и их применение в  современных условиях.

Научную базу современного научно-методического  инструментария, используемого при  разработке бизнес- стратегий, составляют несколько типовых моделей, основные из которых будут рассмотрены. В рамках этих моделей эффективная стратегия — это результат выбора с учетом конкретной ситуации одной альтернативы из рассматриваемого набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Все рассматриваемые основные модели реализуют научно-методический подход, в соответствии с которым бизнесы организации позиционируются на сетке двумерной матрицы. При этом стратегические координаты каждого бизнеса задаются значениями интегральных оценочных показателей, шкалы измерений которых представлены на осях матрицы. Практически во всех случаях одна из осей соответствует измерению конкурентной позиции бизнеса, часто называемой конкурентным статусом.

Полученные  стратегические позиции бизнесов дают менеджерам организации информацию о взаимном положении бизнесов в стратегическом бизнес-пространстве и о возможных стратегических решениях по каждому бизнесу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.1. Модель БКГ

 

Модель БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы, Брюсом Д. Хендерсеном, для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице  по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных  подразделений.

 «Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

 «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста  низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая  доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

 

                                    Рис.1. Матрица BCG

 

 

Недостатки:

• сильное упрощение ситуации;
• в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;                                                                                              
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.2.Матрица McKinsey

 

МодельMcKinsey МатрицаGE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Характеристики сильных  сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции  компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

 Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл.1).

Таблица 1. Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси.

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень  сильную конкурентную позицию в  аналогичной отрасли, 1 — если очень  слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм  аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться  привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы  МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис.2).

Образуются  три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

                            Рис. 2. Матрица МакКинси.

 

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли.

 Для пограничных областей— либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

 

 

 

 

1.2.3. Матрица Ансоффа

 

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Структура матрицы Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой  поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 2. Структура матрици Ансоффа.

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация