Поняття мотивації та мотиваційного процесу

Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення низки завдань. Перш за все вона, поряд з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принцип рівної оплати за рівну працю, який у шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства.

Шведські профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних підприємств знижувати заробітну плату нижче встановленого на переговорах, щодо переукладення колективних трудових угод, загального рівня. Це спонукає підприємців або модернізувати виробництво, або закривати підприємство.

Ще однією характерною особливістю солідарної заробітної плати є скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати. Сама система визначення єдиного рівня підвищення заробітної плати сприяє його вирівнюванню: заробітки піднімаються у низькооплачуваних і стримуються у високооплачуваних працівників [19].

3.2. Застосування теорії очікування в системі мотивації персоналу

( компанія «Склад-Експрес»)

Компанія «Склад-Експрес» існує з 2000 р.. займається виробництвом і продажем складського та офісного обладнання.

В компанії управління мотивацією персоналу ґрунтується на процесуальних теоріях мотивації, зокрема, на теорії очікування. Теорія базується на положенні про те, що потреба в чомусь – не єдина необхідна умова для досягнення мети. Людина також повинна розраховувати на те, що обраний нею тип поведінки приведе до задоволення цієї потреби або придбання бажаного. Це означає,  що вибираючи спосіб мотивації співробітника, важливо враховувати не тільки його дії, але і розумовий процес, що включає самостійний аналіз задачі, вибір конкретного методу роботи, очікування можливих наслідків, результатів своєї діяльності та винагороди.

У теорії аналізуються наступні взаємозв’язки:

- витрати праці і результати;

- результати і винагорода;

- винагорода і валентність.

Трансформація бузької з цих змінних у формулі може привести до істотних змін у мотивації співробітників, що буде виражатись у зростанні чи зменшенні зусиль людей.

Практичний приклад допоможе зрозуміти, як ці зв’язки працюють. У компанії було проведено комплексне анкетування для виявлення очікувань співробітників щодо того, як їх зусилля впливають на результати і винагороду. Дослідження показало таку картину:

1.                       По взаємозв’язку « витрати праці і результати»: 70% співробітників компанії очікують, що їх зусилля або успішна робота приведуть до бажаних результатів. Ймовірно, інші 30% - це категорія людей, діяльність яких безпосередньо залежить від планів керівництва. Вони сприймають робочу ситуацію за принципом : «Стимулюватимуть, попрацюю!»

2.                       По взаємозв’язку «результати і винагорода»: 44% співробітників вважають, що результати їх діяльності приведуть до адекватної винагороди.  Виходить, що 56 % працівників не вірять, що їхня праця може позитивно оцінюватись і гідно компенсуватися.

3.                       По взаємозв’язку «винагорода і валентність»: 56% співробітників відзначають його цінність, решта вважають його недостатнім [18].

За аналогічною схемою, при бажанні, можна вибудувати індивідуальний «профіль мотивації» конкретних співробітників, а також виявити причини недостатньої мотивованості у роботі, щоб розібратися в якій області закладена проблема: людина не вірить що її зусилля приведуть до результатів, або не сподівається на винагороду, або вона її не задовольняє. Отримані дані послужили відправною точкою для подальшого аналізу, цілі якого формулювалися наступним чином:

1.                      Виявити оптимальне співвідношення між грошовим і нематеріальним підкріпленням.

2.                      Зрозуміти, які аспекти діяльності викликають почуття задоволення, а які – ні.

3.                      Визначити причини того, що більшість співробітників не мають очікувань, пов’язаних з отриманням винагороди яка їх задовольняє.

4.                      Визначити «слабкі ланки» в існуючій системі мотивації персоналу.

Аналіз співвідношення грошових і нематеріальних мотивів праці привів до цікавих результатів. З’ясувалося, що в ієрархії заохочень перші місця займають такі методи:

-   компенсація транспортних витрат і витрат на харчування;

-   можливість реалізації своїх здібностей на робочому місці;

-   надання додаткової відпустки за успішну роботу.

На останніх місцях опинились такі звичні заохочення, як:

-   пам’ятні подарунки до святкових дат;

-   організація спільного дозвілля для працівників компанії;

-   нагородження почесними грамотами та письмовими подяками.

Виявилось, що не фінансове заохочення праці має перевагу перед матеріальним. Наприклад, 50% працівників офісу хочуть виконувати функції які сприяють самореалізації. Приємним сюрпризом було те, що 90,9% опитаних відчувають відповідальність за виконувану роботу, а 70% бажають розширити повноваження в рамках своєї посади, не претендуючи при цьому на офіційне підвищення. Тільки для 40% персоналу грошовий фактор виявився визначальним: люди готові за несприятливих умов оплати праці прийняти рішення про звільнення з компанії. Ступінь згуртованості колективу і якість взаємин у ньому оцінюються опитаними як найбільша перевага в роботі організації. Крім того, 50% співробітників вважають, що дружні та особисті зв’язки, що склалися в колективі – це основне досягнення корпоративної культури. Показники задоволеності такими аспектами роботи, як зміст діяльності, соціальне забезпечення і гарантії, матеріальна компенсація праці, вийшли досить низькими.

Якщо говорити про очікування персоналу, то цікавим є ставлення до престижу і статусу компанії. Виявилось, що 33,3% співробітників сподіваються на підвищення авторитету організації на ринку логістичних послуг і виступають за створення її індивідуального іміджу та символіки. Однак тривожним показником стало те, що більшість працівників не знають довгострокових цілей фірми і стратегій її розвитку, отже не сприймають себе учасниками цього процесу.

Питання оплати праці постало після анкетування в несподіваному світлі. Більшість співробітників думають не просто про підвищення заробітної плати, а хотіли б брати участь в прибутку компанії, одержуючи відсоток від продажів їх відділу.

Взаємини з керівництвом – «слабка ланка» фірми на даний момент. Цей елемент згадується у всіх анкетах як основний чинник фрустрації співробітників. Вони не отримують достатньо інформації про те, як начальство оцінює їхню роботу. Крім того, стиль керівництва сприймається людьми як авторитарний і консервативний, що обмежує творчі рішення і нові починання підлеглих. Можна припустити існування жорсткого протиставлення рядового персоналу керуючій ланці. У зв’язку з цим, важливим залишається питанням корпоративної культури: 55,6% співробітників відзначають її недостатній розвиток. Більшість підтримує ідею створення кодексу корпоративної етики компанії, в якому потрібно регламентувати відносини з керівництвом.  Одна з основних причин невідповідності між зусиллями, очікування і винагородо – це не  доопрацювання системи компенсацій в цілому. Можна особливо виділити слабкість нематеріального заохочення, брак вербальної та невербальної інформації про оцінку діяльності співробітників керівниками [18].

З урахуванням усіх отриманих у ході дослідження даних, у компанії був розроблений план мотиваційних заходів, до якого увійшли наступні пункти:

1. Організувати систему постановки цілей перед співробітниками на різні часові періоди і додаткового преміювання за їх досягнення.

2. Ввести практику корпоративних зборів з обговоренням завдань кожного відділу і компанії в цілому, а також успіхів окремих працівників або підрозділів.

3. Започаткувати «ящик пропозицій» для зв’язку керівництва з підлеглими.

4. Організувати періодичну атестацію співробітників з метою заохочення найбільш успішних.

5. Розробити систему зворотного зв’язку зі співробітниками

6. Доповнити сайт компанії графою «Наші працівники», де будуть описуватись їх досягнення.

7. Облаштувати більш комфортний робочий простір для персоналу.

8. Організувати харчування співробітників на робочому  місці за рахунок коштів фірми.

9. Вести страхування підлеглих від нещасних випадків і виробничих травм.

10. Замовити сувенірну продукцію з символікою компанії.

11. Замовити візитки всім співробітникам.

Теорія очікувань дуже зручна для виявлення слабких місць в управлінській політиці. Використання на основі цієї теорії бланків та графіків, які виявлятимуть значущі фактори та їх взаємозв’язку, дає менеджеру з персоналу хороший інструмент для розробки програм мотивації співробітників. Незважаючи на те що дослідження, проведене в компанії, розкрило багато позитивної інформації. Наприклад, з’ясувалося, що 70% персоналу і далі збирається працювати в організації. Крім того, як виявилось для впровадження прогресивних методів мотивації є величезний резерв, який базується на згуртованості колективу, високій відповідальності за виконувану роботу і бажання більшості співробітників сприяти розвитку компанії [18].

Висновок

Отже, мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Під словом “мотивація”, ми розуміємо, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей, має велике значення у трудовому житті людей.

Мотивація – це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями і чинниками середовища визначає індивідуальне виконання роботи.

Мотивація сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства; виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю.

На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.

Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль

Методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності.

Розглянувши найвідоміші процесні теорії мотивації можна сказати, що кожна з теорій зробила свій вагомий внесок у теорію мотивування завдяки тим особливостям процесу мотивації, які вони відкрили.

Але слід зауважити, що на практиці дотримання принципів лише якоїсь однієї теорії не може бути ефективним, оскільки менеджером повинні враховуватись всі умови та особливості конкретної ситуації, щоб підібрати максимально ефективні механізми мотивації працівників.

При цьому з розглянутих теорій мотивації найуніверсальнішою є комплексна модель Портера-Лоулера, тому що вона інтегрує в собі як теорію очікувань, так і теорію справедливості.

Таким чином, для ефективного мотивування працівника менеджеру необхідно послуговуватися здобутками всіх теорій і застосовувати їх в комплексі, пристосовуючи до наявних умов.

Список використаної літератури:

1.                       Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

2.                       Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін., Менеджмент персоналу: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2005 - 398 с.