Поняття мотивації та мотиваційного процесу

Цілі можна визначити як майбутні стани, бажані для індивіда чи організаційної системи. Це твердження в якому з  більшою чи меншою конкретністю відображаються бажані для індивіда результати. Цілі – це не тільки бажані орієнтири для майбутніх  досягнень, вони передбачають також поведінку і перерозподіл ресурсів, необхідних для втілення цілей в життя. Поведінка спрямовується і керується цілями, і в цьому виявляється справжнє значення процесу постановки цілей з точки зору мотивації і підвищення результативності. Цілі таким чином, мають наступний мотиваційний зміст:

1) концентрують увагу та зусилля на визначених напрямках дій;

2) служать в якості еталонів, з якими зіставляються результати;

3) є підставою оцінки витрат ресурсів;

4) можуть впливати на структур та процедуру організаційних систем;

5) відображають мотиви та особливості як індивідів, так і організацій.

Крім того сам процес визначення мети може служити мотивуючим засобом, формуючи орієнтацію на досягнення результатів [13, с.85].

Розглянута теорія стверджує, що готовність людини витрачати певні зусилля, виконувати роботу на певному рівні в значній мірі залежать від 4 характеристик цілей: складності, специфічності, прийнятності, прихильності.

Складність мети відображає ступінь професіоналізму і рівень виконання, необхідний для її досягнення. Існує безпосередній зв'язок між складністю цілі і виконанням роботи для її досягнення. Чим складніші цілі, які ставить перед собою людина, тим кращих результатів вона може досягти. Виняток становить випадок, коли ставляться нереальні, складні цілі. Працівники можуть просто ігнорувати занадто складні цілі. Тому ускладнення цілей дає позитивний ефект тільки тоді, коли вони реальні.

Специфічність мети відображає її кількісну ясність, точність і визначеність. Експериментально встановлено, що більш конкретні і певні цілі ведуть до кращих результатів, кращого виконання роботи, ніж ті, які мають широкий, не чітко визначний зміст і межі. Людина яка має  дуже широкі за містом цілі, працює  так само, як та, яка зовсім немає перед собою цілей. Але не можна і дуже звужувати цілі, бо тоді поза полем зору і уваги людини залишаться важливі сторони здійснюваної нею діяльності.

Прийнятність мети відображає ступінь, до якого людина сприймає поставлену перед нею ціль, складність і специфічність для неї не мають великого значення. Прийнятність мети для людини безпосередньо залежить від її досяжності і вигідності. Якщо потенційні вигоди від досягнення мети не очевидні, вона може бути не прийнята. Тому керівники, формулюючи цілі перед підлеглими, повинні представляти їх як досяжні, вигідні, справедливі і безпечні.

Прихильність мети означає готовність витрачати зусилля певного рівня для її досягнення. Це дуже важлива характеристика, особливо на стадії виконання роботи. Вона може стати вирішальною, якщо виконати роботу набагато важче, ніж це здавалося під час постановки цілей. Якщо все легко виходить, прихильність до мети у працівника зростає, а при прояві труднощів знижується. Керівництво повинно постійно контролювати рівень прихильності мети у працівників і вживати необхідних заходів для її підтримки [11, с.179].

Останнім кроком процесу мотивації в теорії постановки цілей є задоволеність працівника результатом. Він не тільки завершує ланцюжок процесу мотивації, але і є для наступного її циклу. Якщо отримано позитивний результат, людина отримує задоволення, а якщо негативний – засмучується.

Теорія постановки цілей стверджує, що задоволеність або розлад людини визначається двома взаємов’язаними процесами: внутрішніми по відношенню до людини і зовнішніми. Внутрішні процеси в основному пов’язані з тим, як сама людина оцінює одержаний нею результат у порівнянні з поставленою метою, а зовнішні процеси – з оцінкою виконання оточенням. Позитивна реакція оточення викликає задоволення, негативна призводить до розладу [11, с.182].

Розділ 3. Практичне застосування теорій мотивації

3.1. Закордонний досвід мотивації праці

Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналом фірм досягнуті в Японії і США, також з усього розмаїття моделей систем мотивації праці в ринковій економіці більшості промислово розвинених країн можна виділити ще французьку, англійську, німецьку, шведську моделі.
        Японська концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло поняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за порівняно невеликий період часу.

У найспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічне наймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і службових підвищень, і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим принципам Японія втрачає менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може легше впроваджувати нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції ніж її закордонні конкуренти.

Особливий інтерес в світі до цієї системи працезабезпечення виявляється в тому, що від практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з одним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або відсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і в самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємства продуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливої обстановки [5, с.106].

У США і країнах Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує ще ряд методів.

У Японії переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизму, «бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою: індивідуальне і групове нероздільні.

Японці тягнуться до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія самостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа є різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що сформувалась в умовах культури. Культура японців не володіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій індивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця [9, с.94].

У японських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, що підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують високу мотивацію до праці.

Велику увагу адміністрація японських фірм приділяє заходам по встановленню довірчих відносин з персоналом. Довіру породжує у відповідь довіра.У результаті більшість японських працівників, залучених до ідеалів фірми, проникаються переконанням, що вони господарі виробництва і їх думка грає важливу роль в ухваленні рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не так вже важко. Для її створення служить ряд чинників, в зону дії яких працівники потрапляють з першого дня перебування на фірмі.

Сучасні дослідники, як в Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етап науково-технічного прогресу, що привів до змін характеру праці, робить систему довічного найму економічно все більш нерентабельною.

Для забезпечення її діяльності в нових умовах компанії проводять наступні заходи:

1) інститут тимчасових працівників, зайнятих неповний робочий день, при цьому міняється не рівень зайнятості, а рівень заробітної плати;

2) гнучка заробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом і пропозицією, ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили.;

3) гранична диверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії у разі структурних економічних змін [20].

Але все таки основним на сьогоднішній день чинником мотивації праці є система довічного найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тільки працівникам і підприємству, а всьому японському суспільству в цілому. Низький рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації в будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації легко управляти ним з погляду зміцнення виробничих відносин.

Американська модель мотивації праці побудована на будь-якого роду заохоченні підприємницької активності і збагачення найбільш активної частини населення. Модель базується на соціально-культурній особливості нації - масової орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту.

В основі системи мотивації праці в США є оплата праці. Однією з найпоширеніших форм оплати праці є оплата, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. Вона не передбачає виплату премії, тому що, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у високій тарифній ставці робітника і окладі службовця.

Однак більшість фірм як в США, так і інших країнах схильні до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням. В американських компаніях широко застосовують колективні системи преміювання. Також на деяких підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і числа освоєних професій. Основні переваги, виявлені в процесі впровадження цієї системи оплати праці зводяться до наступного: підвищення мобільності робочої сили в середині підприємства, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно поліпшуються внутрішньовиробничі відносини, підвищується якість роботи.

Однією з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає службовцем значну міру свободи, - можливість трудитися як на робочому місці, так і удома, залежно від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. В деяких випадках кількість годин, що проводиться в установі, обмовляється заздалегідь.

Робота, яка виконується тільки удома за комп'ютером, називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, проте, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, переважно саме така форма організації праці. Експеримент виправдав очікування і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телеком» прогнозує, що до 2000 року телеработою буде зайнято близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається, буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) в рік на кожному співробітнику, а самі співробітники в середньому економитимуть по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині і дорожніх витратах.

Один з дієвих методів мотивації – створення само відрядних груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в управління загального обліку і звітності, що входить в один із 5 центрів управління фінансовою діяльністю [20].

Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Її відмітна особливість – включення стратегічного планування в ринковий механізм. У політиці оплати праці французьких фірм спостерігаються дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя і індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівників.У французькій моделі становить інтерес методика оцінки праці, її зміст зводиться до наступного. На підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці працівника з шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва, ініціативність.

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона надає сильну стимулюючу дію на ефективність та якість роботи, служить фактором саморегулювання розміру фонду опасти праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, в результаті чого підприємство безболісно реагує на зміни. Модель забезпечує широку поінформованість працівників про економічний стан компанії [19].

Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться з її інтересами як вільна особистість, яка усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в екон6омічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництво-споживання. Алене кожен громадянин у стані працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому. Що держава створює умови для всіх громадян, припиняє прояв несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних. Ця модель забезпечує в рівній мірі як екон6омічний добробут, так і соціальні гарантії.

Шведська модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною політикою, спрямованою на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах щодо переукладення колективних трудових договорів проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати.