Понятие организационной структуры и ее основные типы

     Преимущества  территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой  эффективности работы (создание новых  рабочих мест для местного населения, снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы). Схематично региональная организационная структура  представлена на рис. 5 /10, с.226/. 

Рисунок 5 - Региональная структура 

     3. Организационная структура, ориентированная  на потребителя.

     Некоторые организации производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два  или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она  может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителей рис. 6 /10, с.227/.

     Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как  практически независимая компания. Организационные структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу /13, с.85/.

Рисунок 6 - Ориентированная на потребителя  структура 

     Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем, те же, что  и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

     В крупных диверсифицированных компаниях  также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 7) /10, с.229/.

Рисунок 7 - Схема дивизиональной структуры

     Главным преимуществом данной структуры  является повышение самостоятельности  и ответственности отделений  в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке, а к недостаткам следует отнести рост управленческого аппарата и возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов /10, с.158/.

     Опыт  показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

     Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени /14, с.327/. 

     1.2 Адаптивные (органические) структуры управления

     С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

     Другое  их название – органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые организмы /11, с.16/.

     Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

     Преимущества  данной структуры: быстрая адаптация  к изменениям внешней среды, мало правил и процедур, большая возможность  для творческого подхода. Недостатками являются: неопределенность целей и задач, сложность контроля, уровни управления размыты /11, с.16/.

     В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур –  проектные и матричные.

     Проектная структура.Проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

     Проектные структуры различаются между  собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой /15/.

       Матричная структура.В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство /15/.

     Под проектной структурой понимается временная  организация, создаваемая для решения  конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В  одну команду собираются квалифицированные  работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления  определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели /9, с.75/.

     Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная  структура (рис. 7), при которой члены  проектной команды подчиняются  не только руководителю проекта, но и  руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают /16/.

     Основной  недостаток матричной структуры  – ее сложность. Тем не менее, она  используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях /16/. 

     Рисунок 8 - Матричная структура

     Большинство специалистов по управлению видят в  органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям /10, с.183/. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Подходы к оценке эффективности организационных  структур 

     2.1 Показатели эффективности  организационных  структур управления

     Эффективность процесса - степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Критерий  эффективности - обобщенный показатель и правило выбора лучшей системы (лучшего решения). Например, У* = mах {У^j}. Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом. [ 18, c 194 ]

     Критерии  эффективности организационных  структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют  системно представить модель ее эффективности  для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается  в том, как свести множество различных  частных показателей к единому  измерителю.

     Поиск резервов повышения эффективности  организационной структуры управления, необходимость разработки путей  ее реформирования требуют:

• выделения критериев ее эффективности;
• формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;
• стуктурирования системы частных показателей, что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

     Достижение  главной цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального  общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая  методика оценки эффективности организационной  структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. [18, c 320]

     Такой показатель должен отвечать следующим  требованиям:

• способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;
• обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;
• учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;
• максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;
• служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

     2.2 Оценка эффективности  организационных  решений

     Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью  выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию управления. [19, c 372 ]

     Комплексный набор критериев эффективности  системы управления формируется  с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным  целям производственно-хозяйственной  организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию организации и результатам.

     Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

     Принципиальное  значение для оценки эффективности  системы управления имеет выбор  базы для сравнения или определения  уровня эффективности, который принимается  за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

     Характеристики  такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

     Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой  системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных  и плановых решений, или комплексная  оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного  подхода, позволяющего оценивать эффективность  управления по значительной совокупности факторов.