Рис.2. Линейно - штабная структура  управления

  

Достоинства линейно - штабной структуры:

 •  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

 • некоторая  разгрузка высших руководителей; 

 • возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

 • при  наделении штабных подразделений  правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.  

Недостатки  линейно - штабной  структуры:

 •  недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

 • тенденции  к чрезмерной централизации управления;

 • аналогичные  линейной структуре, частично - в  ослабленном виде.  

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

1.2.1.3 Дивизионная структура  управления 

 

Уже к  концу 20-х годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).

 
Рис.3. Дивизионная структура управления

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.  

Преимущества дивизионной структуры:

 •  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями; 

 • обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

 • при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и  качества производства;

 • более  тесная связь производства с потребителями.  

Недостатки  дивизионной структуры:

 •  большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством  компании - 5 и более;

 • разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

 • основные  связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

 • дублирование  функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие  затраты на содержание управленческой  структуры; 

 • в отделениях, как правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.  

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.2 Органический тип  структуры организации³

 

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны - стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), кросс-функционалные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  

1.2.2.1 Кросс - функциональная  структура управления 

 

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам. Форма кросс-функциональной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

 • автономная  работа рабочих групп; 

 • самостоятельное  принятие решений рабочими группами  и координация деятельности по  горизонтали; 

 • замена  жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

 • привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений. 

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать проектной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 
Рис.4. Кросс - функциональная организационная  структура 

 
Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (проектная)

  

Преимущества  кросс-функциональной структуры:

 • сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления;

 • гибкое  использование кадров, их знаний  и компетентности;

 • работа  в группах создает условия  для самосовершенствования; 

 • возможность  применения эффективных методов  планирования и управления;

 • сокращается  потребность в специалистах широкого  профиля.  

Недостатки  кросс-функциональной структуры:

 • усложнение взаимодействия;

 • сложность  в координации работ отдельных  групп; 

 • высокая  квалификация и ответственность  персонала; 

 • высокие  требования к коммуникациям.  

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.2.2 Проектная структура  организации

 

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

Преимущества  структуры управления по проектам:

 •  высокая гибкость;

 • сокращение  численности управленческого персонала  по сравнению с иерархическими структурами.  

Недостатки  структуры управления по проектам:

 •  очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

 • дробление  ресурсов между проектами; 

 • сложность  взаимодействия большого числа  проектов в компании;

 • усложнение  процесса развития организации  как единого целого.  

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

 

Глава 2. Матричная  структура организации

2.1 Что из себя  представляет МСО

(Схема  изображена на приложении)

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается  путем совмещения линейной и программно-целевой  структур. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций  достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Как видно из Приложения, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные  органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.