Подбор персонала, мотивация и налаживание коммуникаций на примере любой организации

      Другие виды мотивации:

• Мотивация достижения - стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.
• Мотивация избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, не достижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
• Мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле.
• Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей.
• Мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег.
• Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом.
• Оплата труда - самый употребляемый инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают, чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении.

      Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают, сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда. 

2.4 Коммуникация 

      Под коммуникацией понимают общение, передачу информации от человека к человеку. В организационном контексте  понятие «коммуникация» рассматривается  как процесс общения людей: обмен  идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией. И как совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации.

  Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

      Относительно  ООО «ПорШе» можно сказать  как о внешней коммуникации, так  и о внутренней.

      Внешняя коммуникация — это коммуникация находящимся за пределами организации. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить  информационные потребности организации, наладить связи с поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

      Внутренние  коммуникации между подразделениями, связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 План мероприятий 

3.1 Набор персонала 
 

      Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

      Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

      Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Наиболее распространенными источниками найма на работу являются: объявления в газетах; учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления в сети интернет.

      Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

• цель работы;
• ее роль в организации;
• основные задачи работы.

      Только  когда характеристика работы уже  готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимается во внимание:

• физические данные;
• пол;
• образование;
• квалификация;
• ум (интеллект);
• характер;
• мотивация;
• обстоятельства;
• возрастные ограничения;
• способности к работе;
• умение общаться;
• интересы;
• семейное положение;
• место проживания. 

      Необходимо  определить без каких качеств кандидат на должности никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе.

      Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отклоняют, есть смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей на начальной стадии отбора. 
 

3.2 Распределение функций  персонала 
 

      Отсутствие  грамотного распределения функций  сотрудников  самым пагубным образом сказывается на стабильности и эффективности работы фирмы.

      Ситуация  когда нет четкого закрепления  за каждым отрезком работы только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные»  участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум - остаются безрезультатными.

      Из-за неравномерной загрузки персонала  и постоянных «перекосов» возникают накладки и нестыковки по времени, когда одному работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой не выполняет ничего.

      В свою очередь, если какой-то сотрудник не успевает выполнить работу в срок, тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта. Снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

      Всегда  не хватает времени, чтобы выполнить  работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

        Как же правильно распределить  функциональные обязанности персонала? 

      Для начала был проведен опрос персонала  и по каждому работнику составлен перечень всех функций, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер. Далее были выделены и сгруппированы одинаковые по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и схожих способностей. Следующим шагом определилось необходимое количество исполнителей для выполнения той или иной работы.

      Так, выяснилось, что для качественной работы с подрядчиками необходимо не один, а два менеджера. При этом за каждым менеджером была строго закреплена зона его ответственности.

      Такой подход облегчил и решение кадрового  вопроса на будущее: когда должностные  обязанности однородны и правильно  сгруппированы, гораздо проще найти  «толкового» человека на это место. Ведь даже при одинаковых, на первый взгляд, функциях, кандидаты на должность разных менеджеров должны обладать и разными способностями.

      Можно с уверенностью утверждать, что грамотное распределение должностных обязанностей персонала позволяет:

• значительно сократить временные потери и обеспечить своевременное выполнение работы в нужном объеме;
• свести к минимуму количество ошибок и повысить качество выполнения работ,
• снизить риск утери важной информации;
• легко проверять каждого работника и быстро находить ответственного,
• равномерно распределять работы между сотрудниками;
• справедливо выплачивать вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ;
• оперативно закрывать вакансии подходящими специалистами;
• повысить эмоциональную удовлетворенность персонала своей работой.

 
 
 

3.3 Интеграция новых  сотрудников в  организацию 
 
 

      Интеграция  начинается с процесса ориентации, т.е. получения

сотрудником информации об организации, в которой  он начинает работать.

      Ориентация  должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового

сотрудника.

      Общая ориентация знакомит сотрудника  с историей организации, ее

сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами,

структурой  управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д.

      Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

      Следующий этап интеграции происходит  непосредственно на рабочем месте

и основная ответственность за его успех  лежит на руководители подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию.

      Сегодня многие компании специально обучают  руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль над интеграцией каждого принятого на работу

сотрудника.