Подбор и отбор персонала в процессе создания зарубежных отделений компаний

     Местный имидж. Иногда фирме бывает полезно создать имидж местной, особенно когда есть враждебное отношение ко всему, что контролируется иностранцами. Руководителей местного происхождения воспринимают как "больших патриотов", так как они, как предполагается, ставят местные интересы выше глобальных целей компаний. Местный имидж может также сыграть положительную роль в формировании сознательности сотрудников, поскольку многие люди из персонала филиалов предпочитают работать на своего соотечественника.

     Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме и удержании хороших местных кадров.

     Стимулы для местного персонала. Сторонники найма местных кадров иногда утверждают, что возможности их преимущественного продвижения по служебной лестнице являются мотивирующим фактором эффективной работы; они считают, что без подобного стимула эти кадры могут обратиться к другим фирмам. Противники же утверждают, что практика ограничения возможностей служебного роста высококвалифицированных кадров, независимо от их национальности, пагубно влияет на мотивацию сотрудников. Любой член организации, утверждают они, должен иметь возможность подниматься на любую ступеньку иерархии, включая руководящую должность в головной штаб-квартире корпорации.

     Долгосрочные цели. Поскольку сотрудники, переведенные на работу в филиал, обычно рассчитывают пробыть там всего несколько лет, они более, чем местные руководители, стремятся к краткосрочным проектам, которые можно реализовать в течение срока их командировки в заграничный филиал. Когда кончается срок их пребывания за границей, они достигают очевидных и измеряемых результатов, помогающих им удовлетворить личностную потребность в причастности к достижению целей фирмы. Однако это не всегда лучшим образом способствует достижению долгосрочных целей корпорации. Поэтому местные руководители, находящиеся в филиале корпорации более длительное время, могут испытывать большую потребность в достижении долгосрочных целей, так как есть вероятность, что когда намеченные цели будут достигнуты, они все еще будут работать в корпорации.

     Техническая компетенция. Основная причина использования услуг экспатриантов заключается в том, что иногда трудно подыскать местного кандидата на должность, требующую технической подготовки. Обычно это прямо связано с уровнем развития конкретной страны, поэтому экспатрианты составляют меньшую часть в общем числе руководителей, если речь идет о промышленно развитой стране, и большую — в развивающейся. Кроме того, высококвалифицированные кадры необходимы при внедрении в заграничном филиале каких-либо технологических разработок, сделанных в стране нахождения родительской фирмы. Когда, например, внедряются новые продукты или методы производства, открываются новые заводы, у корпорации обычно возникает необходимость командирования своего персонала в филиал или приглашения персонала филиала в свою страну, пока продукт или метод не будет полностью освоен.

     Однако национальные кадры третьих стран иногда обладают лучшими техническими и личными навыками приспособления к новым, непривычным условиям, чем экспатрианты. Например, одна из компаний США для проектирования и управления заводами в Перу использовала американских специалистов, пока не были подготовлены местные руководители. Спустя несколько лет компания решила основать производство в Мексике и построить завод, больше похожий по размерам, характеристикам продукции и производственной базе на завод в Перу, чем на заводы этой компании в Америке. Поэтому для планирования, пуска и начального этапа производства в Мексику послали перуанских специалистов, более адаптивных и к тому же говорящих по-испански¹⁰.

     Реакция местного окружения. Экспатрианты независимо от склада личности могут встретиться с негативной реакцией на них местного окружения. Например, менеджерам всегда требуется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока командировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Может случиться и так, что руководитель-иностранец для достижения общефирменных целей может принять непопулярное решение или прошлый опыт местных менеджеров был связан с экспатриантами, принимавшими лишь краткосрочные решения и покидавшими фирму до того момента, когда начинали проявляться последствия долгосрочных решений. Если добавить еще и отрицательные стереотипы в отношении к иностранцам вообще, экспатрианту может быть очень трудно успешно справляться со своей работой.

     Поэтому иногда кандидатуры даже и не рассматриваются на предмет командирования за границу. Например, чернокожий менеджер в Южной Африке, еврей — в Ливии, очень молодой менеджер — в Японии, руководитель женщина — в Саудовской Аравии в своем взаимодействии с подчиненными, поставщиками и заказчиками могут столкнуться с неразрешимыми проблемами¹¹.

     Помимо  перевод менеджеров из головного  офиса в зарубежное отделение  или назначения местного высококвалицированного специалиста международные компании знакомятся с контингентом выпускников университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, так как на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. На то, чтобы эти специалисты преобрели опыт нужно время. По мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации.

     Также некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает и местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные технические и демографические данные, но и такая информация, как способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее, так как, если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия, другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того, ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить использование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

     Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал. Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения. Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер, сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не иностранному инвестору¹².

     Многие  международные компании обращаются за помощью в отборе персонала  к международным кадровым агентствам, как, например, Adecco Group, деятельность которой охватывает все развитые страны мира.

     Ситуация  упрощается тем, что компании, создавая новое производство в другой стране, как правило, дублируют (возможно, в уменьшенном или слегка измененном масштабе) продукт, процесс или функцию, имеющие место в их стране. Прошлый опыт подсказывает руководству, сколько и каких специалистов необходимо иметь для строящегося предприятия. В компании, возможно, имеется описание должностных обязанностей для каждого рабочего места, которое будет создано на этом предприятии, и из прошлого опыта она будет знать, какой тип людей лучше всего подойдет для каждой должности.

     Попытки компаний копировать организационные структуры и круг должностных обязанностей в своих филиалах за границей, особенно в развивающихся странах, также чреваты опасностью. Во-первых, оборудование, заменяющее ручной труд и приносящее экономию затрат в одной стране, где уровень оплаты труда высокий, может вызвать более высокие затраты, чем сохранение трудоемкого производства в странах с высоким уровнем безработицы и низким уровнем оплаты труда. Трудоемкие методы производства могут также благосклонно восприниматься правительственными чиновниками, которые должны неустанно усмирять волнения безработной части населения. Ввиду различий в уровнях квалификации и отношении к труду компаниям может быть где-то выгоднее упрощать трудовые операции и использовать оборудование, считающееся морально устаревшим в промышленно развитой стране¹³.                                           

     И вот, когда персонал подобран и отделение  компании начинает стабильно функционировать  часто проводится испытание коллектива, которое имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий отделения компании и проводит необходимые корректирующие мероприятия.                       

     Таким образом, в зарубежные отделения  международных компаний в основном стараются привлечь свои резервы управленческих кадров, которые уже потом формируют команду из местных и своих кадров. В связи с большими финансовыми затратами на привлечение кадров из-за рубежа, а также с низкой адаптивной способностью и других причин привлекают местные кадры. К процессу подбора кадров для зарубежного отделения компании нужно подходить индивидуально. Ведь это связано с культурной спецификой страны, развития образования и безработицы.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     При создании зарубежных отделений международных компании менеджеры сталкиваются с проблемой подбора персонала. С одной стороны во главе отделения для его эффективного функционирования необходимо поставить менеджера, который уже имеет соответствующий опыт руководящий работы в этой компании. С другой стороны не каждый ТОП-менеджер согласиться переехать в другую страну, с совершенно другой культурой и языком.

     Помимо этого многие ТОП-менеджеры опасаются потерять свое место в этой международной компании в период свое заграничной работы. Для решения этого вопроса международные компании разработали ряд стимулов. Таким образом, привлечение менеджера из головного штаба стал одним из самых распространенных способов отбора руководителя отделения и узко-профильных специалистов.

     Но  помимо согласия переехать в другую страну остаются и другие проблемы связанные с переводом сотрудника на службу за границу: языковая и культурная адаптация менеджера и его семьи, финансирование переезда и т.д.

     Поэтому, в тех странах, где квалификация руководящих менеджеров высока, международные компании стараются нанимать местные менеджеров, которые в последствии формируют вокруг себя команду. Минусы в такой работе в том, что такого руководителя, который бы знал специфику функционирования всей корпорации нет, поэтому его в любом случае придется обучать.

     Международные компании прибегают к следующим способам привлечения высококвалифицированного персонала, а именно: отбирают выпускников колледжей, договариваются с компаниями, которые уже работают в этой стране, выкупаю предприятия, нанимают международные HR-агентства и т.д.

     О том, на сколько правильно подобрана  команда и как слаженно она  будет работать может показать лишь время, поэтому часто персоналу  филиала международной компании отводится испытательный срок, по прошествии которого производятся или не производятся кадровые изменения.

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. М. 1999.
2. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М. 1998.
3. Международный менеджмент. Под. Ред. С.Э. Пивоварова, Л.М. Тарасевича, А.И. Майзеля. М. 2001.