Подбор и отбор персонала в процессе создания зарубежных отделений компаний

     Федеральное агентство по образованию РФ

     Государственное образовательное учреждение

     Высшего профессионального образования

     «СЫКТЫВКАРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 
 
 

     Контрольная работа 

     «Подбор и отбор персонала в процессе создания зарубежных отделений компаний» 
 
 
 
 
 
 

     Выполнил  студент 4410 гр. Факультета Управления

     Демина  Е.И. 

     Проверил  преподаватель:

     Проничев И.К. 
 
 
 
 

Сыктывкар 2011 
Содержание. 
 

Введение…………………………………………………………………………………3 

1. Проблемы межкультурного взаимодействия……………………………………….4 

2. Подбор команды в зарубежные отделения компаний……………………………10 

Заключение……………………………………………………………………………..22 

Список  литературы……………………………………………………………………..23 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Подбор  персонала остается одним из важнейших  этапов в процессе создания и функционирования компания. Ведь от того, на сколько высококвалифицированным будет персонал, на сколько эффективным будет дальнейшее взаимодействие каждого специалиста в компании, зависит ее успех в дальнейшем. Многие компании разработали специальные методики для подбора персонала. Теперь для того, чтобы подобрать специалиста на определенную должностную позицию, нужно не просто провести собеседование, человек претендующий на ту или иную должность должен показать свою квалификацию, т.е. выполнить какое-нибудь задание, решить тест. В международных компаниях, которые открывают офисы за рубежом процесс создания высококвалифицированной команды более сложный, так как он связан с проблемой координации действий индивидов и групп с совершенно разными мировоззрениями.

     Для того, чтобы филиал транснационально компании эффективно работал, без потерь для головного штаба компании, необходимо учитывать не только квалификацию персонала, но и разницу культур еще при отборе персонала, и далее уже при ее функционировании.

     Целью данной работы является рассмотрение особенностей подбора и отбора персонала в зарубежные филиалы компаний.

     Задачи  контрольной работы:

• Изучение проблем, связанных с взаимодействием с зарубежными отделениями компаний, и которое необходимо учитывать при отборе персонала;
• Рассмотрение особенностей подбора персона в зарубежные отделения компании.

 

ПРОБЛЕМЫ  МЕЖКУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 

     В процессе создания зарубежных отделений  компании, головная компания не может позволить себе проигнорировать особый характер персонала другой страны и культуры, пренебречь вопросами обучения и воспитания специалистов главного офиса, а также специалистов открываемого офиса.

     Создание  зарубежного отделения компании поначалу выглядят многообещающе, поскольку вливание нового капитала поддерживают некоторое время эйфорическое ощущение гармонии между двумя офисами. Пока бизнес идет гладко, национальным "причудам" редко придается серьезное значение. Однако как только теряются деньги или клиенты, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоко укорененным убеждениям и принимаются критиковать методы и ценности других.

     С какими же трудностями сталкиваются международые компании?

     Влияние образования

     Современные системы образования значительно варьируют от страны к стране как по содержанию, так и по целям. Французский всесторонне образованный старший управляющий, тщательно подготовленный по широкому спектру в hautes ecoles (Hautes ecoles — высшая школа (фр.)) смотрит на получившего профессиональную подготовку менеджера из немецкой Volkswirtschaftshochschule (Volksnvirtschaftshochschnie — Высшая школа народного хозяйства (нем.)) как на высококвалифицированного технического специалиста. Практичные японские инженеры удивляются, почему их французские коллеги не проявляют склонности к тому, чтобы сменить покрышки колес автомобиля или настроить плохо работающий телевизор. Немецкий Diplom-Kaufmann (Diplom-Kaufmann — дипломированный специалист по торговле (нем.)) может удивиться тому, что его британский партнер не имеет официальной коммерческой квалификации. Ориентированные на действие американские менеджеры, среди которых многие пробили себе дорогу с нижней ступеньки корпоративной лестницы к самой ее вершине благодаря только своим способностям, энергии и агрессивным амбициям, могут вообще не придавать значения каким бы то ни было дипломам.

     Даже  если все члены команды получили хорошее (по меркам своих стран) университетское  образование, нет гарантии, что это  облегчит интернациональное взаимопонимание.

     Язык  и культура

     Для того, чтобы понять, чем живут иностранные коллеги, нет другого пути, кроме изучения их языка, литературы и хотя бы в общих чертах истории их страны. Это предполагает значительные затраты, измеряемые не столько финансовыми потерями, сколько временем. Чтобы научиться скромному владению одним из европейских языков, потребуется 250-500 часов чистого времени занятий, предпочтительно в течение трех месяцев. Сюда следует включить интенсивный двух- или трехнедельный курс полного погружения в язык (минимум 40 часов). Японский, китайский, арабский и русский (четыре других великих языка) потребуют времени почти в 2 раза больше. Напротив, с изучением главных фактов истории страны и ее основных культурных черт можно спокойно "управиться" за две-три недели или совмещать его с языковой подготовкой.

     Компании, которые недооценивают важность такого обучения, сильно рискуют. Плохо работающее совместное предприятие с иностранным партнером может привести к катастрофическим финансовым потерям.

     Управленцы, работающие в транснациональных  организациях, должны проходить обучение, которое освободило бы их от обвинений по крайней мере в полном незнании культуры своих коллег. Это предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми ключевыми сведениями о данной стране, относящимися к таким областям, как политика, история, география, а также основы национального делового поведения.

     Горизонты кругозора, общность взглядов, расхождения

     Члены международной команды, после того как они ознакомятся с национальным своеобразием своих партнеров, должны получить рекомендации, как с ними общаться, чего от них можно ожидать. Что видят француз, немец и японец в рамках своего кругозора? Чем этот взгляд принципиально (и, быть может, фатально) отличается от вашего? Что совпадает? Существуют области, в которых две нации могут прийти к согласию. Представители романских народов считаются трудными партнерами для британцев, тем не менее бритты могут найти взаимопонимание с французами, испанцами и итальянцами, хотя в каждом случае основа его будет разной:

 

     Полезно рассмотреть общие взгляды, но и  расхождения в подходах заслуживают  не меньшего внимания. Первый шаг к адаптации должен быть сделан так, чтобы по меньшей мере не допустить раздражения. Например, итальянец, хотя и расположенный к бриттам, не оценит как тонкий юмор упоминание о том, что самым известным итальянским товаром являются спагетти, а к японцам и большинству представителей Востока следует относиться с максимальным уважением и почтением.

     Строить, опираясь на лучшие стороны друг друга

     Здравый смысл, хорошие манеры и взвешенность суждений — вот средства, позволяющие  избежать раздражения партнеров. Если смириться с тем, что некоторые вещи и в будущем останутся на своих местах (американская напористость, немецкая серьезность, французское чувство собственного превосходства, японская невозмутимость, испанская привычка опаздывать, норвежское упрямство, швейцарская скрытность, русская сентиментальность, арабская страстность), то можно прийти к тому, что эти самые черты внесут положительный вклад в общие усилия команды. Например, американское воодушевление, обуздываемое тщательным немецким планированием и контролем, могло бы оказаться чрезвычайно эффективным. Испанцы тяжелы на подъем, но умеют хорошо завершать дело, часто обнаруживая выносливость и энергию в полуночное время. Итальянцы обычно хорошие дельцы, они находят способы "сделать бизнес" тогда, когда другие не замечают открывающихся возможностей и оказываются в тупике. Помимо прочего они неоценимы в общении с представителями других романских народов. Так например, управляющие в таких опытных мультинациональных компаниях, как IBM, Unilever и ABB, умело используют сильные стороны каждого¹.

     Проблемы перемещения рабочей силы.

     В международных компаниях чаще всего  управлением филиалов занимается приезжий менеджер. Это связано во многом с тем, что он знает специфику  работы этой компании и к нему больше доверия как к профессионалу.

     При таком перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места на место.

     Контроль.

     Такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и заставить ее использовать разнообразную политику.

     В данном случае многонациональное предприятие использует переводы с работы на работу и краткосрочные командировки персонала для контроля за производственной деятельностью филиалов и координации развития организации. Эти цели достигаются благодаря тому, что люди, откомандированные на работу из головной фирмы, привыкли все оценивать с общефирменных позиций, а также потому, что частые смены должностей позволяют им накапливать знания о целостной системе их компании. Аналогичным образом местные кадры могут проводить какое-то время в головной фирме или ее региональном отделении, тем самым способствуя ознакомлению всей системы со спецификой производства в своей стране. Путем обмена опытом и кадрами между головной фирмой и филиалами рождается новая корпоративная культура или, по меньшей мере, понимание и принятие общефирменных глобальных целей. Это может стать средством контроля за выполнением поставленных фирмой задач

     Национальная ориентация.

     Хотя в перечне целей компании может содержаться пункт о достижении высокой эффективности и конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, а не глобальные интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации, если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций².

     Помимо  сложностей в функционировании зарубежных отделений компании и его взаимодействии с головным офисом, в межнациональном  сотрудничестве есть ряд плюсов.

     Различия рынков труда.

     В каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс" производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-исследовательское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков в Швейцарии.