Подбор и отбор персонала в процессе создания зарубежных отделений компаний

     Стиль и практика управления.

     К стилям управления в странах относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией. Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же время знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую.

     Повышение квалификации руководящего персонала.

     Многонациональные корпорации посылают иностранцев в свою страну, где расположена их головная фирма, или в региональные отделения, а местные кадры направляют за границу, с тем чтобы выработать у всего персонала понимание корпоративной системы. В некоторых фирмах, где специализированная деятельность распределена по странам, единственным способом развития у руководителя способности к интегрированному подходу является долгосрочная командировка за границу. Эта мера может также развить у руководителя способность работать в различных социальных системах и поэтому является прекрасной подготовкой к занятию самых высоких должностей, будь то головная фирма или ее заграничный филиал³.

     Таким образом при создании заграничных  филиалов международные компании сталкиваются с рядом трудностей, которые первоначально носят только культурный характер. Если с международная компания пытается пренебречь этими трудностями, это может повлечь за собой глобальные финансовые потери. Потому каждая компания, ведущая международную деятельность должна учитывать все эти факторы и принимать меры по их устранению или переводу в качественно новое, выгодное для компании русло.

      ПОДБОР КОМАНДЫ  В ЗАРУБЕЖНЫЕ ОТДЕЛЕНИЯ  КОМПАНИЙ 

     Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с определения потребности в кадрах и найма людей, способных на высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться за более сложные задачи.

     Существует большое разнообразие методик организации команд, все они опробованы в мультинациональных корпорациях. В бизнес-школах будущие магистры по деловому администрированию совместно анализируют типичные ситуации. Как правило, в интернациональных командах индивиды стремятся поставить на службу команде свои личные умения — практические, психологические, а иногда интуитивные. Например, разговорчивый итальянец, возможно, раздражающий сначала, сможет выполнить в группе функцию социального посредника. Углубленный в себя, непроницаемый японец, тихо сидящий в углу, способен позднее напомнить группе об упущенных ею возможностях. Проворный американец кого угодно доставит в ресторан вовремя, надменный француз выберет для вас нужное вино, а озабоченный немец обеспечит вам микроавтобус и достанет зонтик, когда пойдет дождь⁴.

     Филиал  международной компании организуется с помощью следующих принципов:       

     1. Образование первоначального ядра  группы, вокруг которого формируется  коллектив.                                                  

     2. Комплиментарность. Члены коллектива  дополняют друг друга.      

     3. Пропорциональность. В филиалt международной компании могут быть представлены сотрудники из paзличных стран, уровней управления и структур международной фирмы.

     4. Культурная и психологическая совместимость членов филиала международной компании.

     Решение о создании филиала международной компании принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место филиала международной компании в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих стран⁵.

     Как в родительской фирме, так и в ее заграничном филиале большая часть управленческих должностей занята, как правило, местными гражданами, а не экспатриантами. Единственное исключение — руководитель проекта в какой-нибудь развивающейся стране, такой, как Саудовская Аравия, где имеется большой дефицит высококвалифицированных местных кадров⁶.

     При создании эффективной команды в  зарубежное отделение необходимо учитывать  национальные особенности характеров  людей. Но ни одна команда не сможет работать без руководства талантливого менеджера, который бы смог предусмотреть национальные особенности кадрового состава команды.

     Несмотря на крупные капиталовложения и прогрессивные технологии, многие государственные предприятия в слаборазвитых странах испытывают трудности из-за плохо обученных руководителей. Передача искусства управления на международном уровне зависит прежде всего от иностранных инвестиций, обеспечивающих направление в другие страны менеджеров и специалистов. Контракты на управление (management contracts) являются средством, с помощью которого фирмы могут послать часть своего управленческого персонала оказывать поддержку фирме в другой стране или выполнять специализированные управленческие функции в течение определенного периода за установленную плату.

     Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций трех типов:

     В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприированы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления фирмы. Хорошей иллюстрацией такой ситуации является пример, посвященный фирме "Арамко". После экспроприации фирмы саудоаравийское правительство продолжало пользоваться услугами прежних владельцев: они поставляли квалифицированных управляющих. Некоторые выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть такими: 1) упрощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласованным в ходе переговоров об экспроприации; 2) снискание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране; 3) обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресурсам страны.

     К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать предприятию значительное количество своего оборудования.

     В ситуациях третьего типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

     Но  контракты на управление несут в себе также и зародыши будущих проблем, например обучение конкурентов. Кроме того, если фирма меняет свою политику, неэффективно работает в начальный период или не может быстро обучить местных менеджеров, отношения заказчика и фирмы зачастую портятся.

     Помимо  контрактов на управления, компаниям приходится также переводить своих людей в заграничные филиалы или предприятия, когда возникает дефицит квалифицированных местных управляющих или необходимо внедрить новую технологию. В этих случаях, помимо должного уровня квалификации, работники должны обладать соответствующими взглядами и характером. Роберт Ландин, бывший председатель правления компании "Доу Кемикл", пробывший в должности президента тихоокеанского отделения 12 лет и латиноамериканского — 3 года, изложил некоторые принципы подбора кадров.

     В течение долгого времени "Доу" с трудом удавалось уговаривать людей ехать на работу за границу, потому что по возвращении в США компания не обеспечивала для них приемлемых вакансий. В этой ситуации компания изменила стратегию: 1) стала посылать за границу самых лучших людей, для того чтобы "все отделы компании хотели бы брать их к себе по возвращении"; 2) назначала руководителей более высокого уровня своего рода "крестными отцами" тех, кто был послан за границу. "Крестные отцы" отстаивали интересы своих "крестников" во всем, что связано с карьерой последних в родной компании; 3) вручала каждому командированному за границу письмо, закрепляющее за ним право по возвращении из командировки получить должность, равноценную той, что он оставил, или более высокую.

     Поскольку многие менеджеры с трудом приспосабливаются к местным условиям, "Доу Кемикл" проводит ряд собеседований с каждым кандидатом на работу за рубежом, где разъясняет свою политику в отношении зарубежных предприятий и вручает подборку материалов о конкретной стране, составленную персоналом данной страны. Затем компания организует встречу вновь назначенного руководителя и его предшественника, уже вернувшегося, а также их жен. На такой встрече обсуждаются эмоциональные аспекты жизни в другой среде. Командируемому и его супруге также предоставляется возможность прослушать двухнедельный курс, где слушателей знакомят со страной и ведут занятия по языку⁷.

     Основные  требования которые предъявляются  специалисту для работы в филиале  международной компании:

1. Знание языка. Достаточно сложно найти специалиста в филиал компании, головной штаб которой находится например в Японии. Помимо самих японцев, людей которые владеют японским языком достаточно не много. В данном случае требуется знание интернационального языка. Таким в мире признан английский. Н .том языке умеют разъясняться большое количество образованных высококвалифицированных специалистов.
2. Необходимым требованием к специалисту является способность к данной работе.
3. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей.
4. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы.
5. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне.
6. .Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами.
7. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения.
8. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера     адаптироваться к новой стране.
9. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные специфические критерии имеют меньшее значение по сравнению с предыдущими и могут широко   варьироваться от страны к стране (или от одной культуры к другой). Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения⁸.
10. Хотя при отборе экспатриантов некоторые фирмы полагаются только на критерий технической компетентности, для успеха слияния с новой культурой необходимы три типа адаптивных способностей. Во-первых, необходима способность к самосохранению, как, например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе. Во-вторых, способности, относящиеся к налаживанию удовлетворительных отношений с местными национальными кадрами. В-третьих, познавательные способности, которые помогают экспатриантам правильно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране. Если у менеджера отсутствует хоть одна из этих способностей, он, возможно, не сумеет хорошо справиться со своими обязанностями. И в крайнем случае, экспатрианту придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании.

     В качестве дополнительных критериев  при отборе персонала за рубеж  используются следующие:

 1. Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.

 2.Здоровье.

 3. Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.

   4. Опыт работы за рубежом⁹.

     Но  в некоторых случаях международные  компании не переводят управленческие кадры из совей штаб-квартиры, а  назначают на должность управляющего зарубежным отделением компании местного специалиста. Чаще всего это происходит в странах, которых можно найти менеджера, требуемой квалификации. Ниже приведены преимущества наема на руководящую должность местного специалиста.

     Мобильность. Многие люди независимо от их национальности не хотят ехать работать в чужую страну, особенно если назначение воспринимается как постоянное или очень длительное. Во многих случаях компании вынуждены создавать новые подразделения на местах, чтобы создать условия людям, не желающим переезжать туда, где они больше всего нужны компании. Например, именно это явилось причиной создания корпорациями научно-исследовательских лабораторий и региональных контор за границей, когда местный персонал отказывался ехать в страну, где находится главная штаб-квартира.

     Еще один фактор, который должны учитывать руководители при назначении кого-нибудь на управленческую должность,— это стоимость использования труда экспатриантов. Обычно фирмы выплачивают подъемные (включая таможенные пошлины на предметы домашнего обихода), оплачивают расходы по устройству на новом месте (как, например, переделка бытовых электроприборов на другие электросистемы) и стоимость хранения вещей, которые не были отправлены за границу, поскольку работодатель может отказать в перевозке роялей, предметов антиквариата, яхт и инструментов для хобби. Обычно фирмам обходятся дороже услуги экспатриантов, чем местного управленческого персонала. Имеются также и правовые барьеры, такие, как лицензионные требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны пребывания, а также иммиграционные ограничения. Поскольку правительственные инструкции и их применение могут резко и быстро изменяться, фирмы работают в условиях значительной неопределенности.