Планирование подготовки производства на предприятии

-  нормы (лимиты) использования различных ресурсов (трудовых, энергетических);

- природоохранные (допустимые пределы выброса в атмосферу вредных веществ, сброса сточных вод, потребления воды и т.д.);

- некоторые нормы и нормативы использования живого труда (продолжительность рабочей недели и рабочего дня, тарифная ставка 1-го разряда, тарифные коэффициенты и т. д.);

- некоторые нормативы использования средств труда (нормы амортизации, категория ремонтной сложности, ремонтный цикл и т. д.);

- нормы и нормативы по охране труда (температура воздуха, освещенность, загазованность и т. д.);

- экономические нормы и нормативы (налоги включаемые в себестоимость и в цену, налог на прибыль, предельный уровень рентабельности и т. д.).

Вторую группу норм и нормативов можно представить в виде трех подгрупп:

- нормы и нормативы организации производственного процесса (длительность производственного цикла, размер партий запуска (выпуска) деталей в производство; нормы запасов сырья, материалов, топлива; нормы заделов и незавершенного производства).  Они используются для организации производственных процессов, оперативного планирования и регулирования хода производства;

- нормы и нормативы, для планирования основных технико-экономических показателей (нормы и нормативы использования средств труда, материальных затрат, затрат живого труда, оборотных средств);

- нормы и нормативы оценки принятых управленческих решений  и результатов работы предприятия или его структурных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА

              НА  ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ  УСЛОВИЯХ

 

3.1. Особенности планирования подготовки производства в России и за рубежом в современной экономике

 

Прежде чем начать какое-либо дело, необходимо тщательно продумать, что именно, какими способами, к какому сроку и с помощью каких  средств можно и нужно это  сделать. В противном случае намерения  могут оказаться неисполненными.  

Отсюда следует, что основополагающей стадией управления любым видом  деятельности является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к данной стадии можно отнести  такую функцию управления, как  планирование. Конечным результатом  этого процесса является построение идеальной модели хода производства, направленной на достижение главной  цели предприятия. 

В России при переходе к  рыночным отношениям планирование оказалось  практически забытым. Это произошло  из-за поверхностного восприятия рыночной экономики, непонимания возникших  с ее утверждением проблем и путей  их решения, игнорирования богатого отечественного опыта и национальных экономических традиций. 

В современной экономике, безусловно, существовует много перегибов. Это прежде всего влияние государства на процесс планирования работы предприятия, излишняя централизованность, директивность, отрыв планирования от реальных требований рынка и т. д. Но вместе с тем имеется и немало ценного, например опыт прогнозирования социально-экономических процессов, научного нормирования использования ресурсов, внутрифирменного планирования. 

Отечественный и зарубежный опыт показал, что недооценка роли планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях или сведение его к минимуму ведет к большим экономическим потерям и в конечном счете — к банкротству предприятия. Чтобы этого избежать, необходимо проводить грамотную экономическую политику, основанную на эффективном использовании данной управленческой функции. 

В условиях современных рыночных отношений планирование остается одним из важнейших факторов организации эффективной работы предприятия. Оно охватывает все основные сферы производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны между собой. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень  планирования.

Предприятия за рубежом при  планировании ориентируется на возможности  сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:

-          объёмы продаж;

-          прибыль;

-          издержки производства;

-          капитальные вложения;

-          потребность в кредитах;

-          источники их погашения и др.

Основные разделы плана  здесь:

- сбыт;

- производство и закупки;

- финансы.

При этом все разделы плана  тесно взаимосвязаны (высокий уровень  планирования).

Процесс планирования проходит 4 этапа:

1. Разработка общих целей функционирования предприятия.

2. Разработка конкретных детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет).

3. Определение путей и средств достижения поставленных целей.

4. Контроль за осуществлением поставленных целей путём сопоставления плановых и фактических показателей.

Планирование отталкивается  от фактических данных работы предприятия  за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей.

Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки  данных.

Исходными данными при  планировании деятельности предприятия  являются показатели рынка.

Плановая система может  быть представлена в виде следующей  схемы: 

Объекты долгосрочного планирования (ОДП)

-  организационная структура предприятия;

-          производственная мощность;

-          капитальные вложения;

-          потребность в финансовых средствах;

-          исследования и разработки;

-          доля рынка. 

Объекты краткосрочного планирования (ОКП)

-          план товарооборота план рекламных мероприятий;

-          план по сырью;

-          производственный план;

-          план по труду;

-          план движения запасов готовой продукции. 

Всё это — первая ступень  планирования.

Вторая ступень планирования — составление плановых заданий  по различным направлениям для производственных участков в количественных и стоимостных  показателях. При этом планирование отталкивается от так называемых "узких мест". Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

- номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;

- издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Основными условиями обеспечения  надёжности системы планирования в  зарубежных фирмах считаются:

-          снижение издержек на продукцию;

-          повышение качества продукции;

-          расширение потребительских свойств продукции.

Американские предприятия обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. 

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой  группой специалистов при высшем руководстве производственного предприятия и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. 

Первичным объектом анализа  для стратегического планирования является стратегический хозяйственный  центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная  единица - центр прибыли. 

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического  плана. Годовой план (бюджет) - это  оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр  определяет планируемый на текущий  год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции. 

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются  задания для низовых уровней  фирмы. 

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем  рассчитываются издержки производства и годовая прибыль. 

В рамках стратегического  хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром  издержек производства. Управление ими  осуществляется на основе показателей  отклонения расходов от бюджета.  Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. 

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов. 

Как правило, управляющий  заводом мало занимается контролем  за производственным процессом. Значительно  больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и  переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени  и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял  качественную продукцию. 

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и  развития рыночной ситуации. Такой  прогноз подготавливается службой  маркетинга и доводится до высшего  руководства фирмы и руководства  отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения  наверх, а затем идут вниз для  выполнения. Отчеты о выполнении плана  идут опять снизу вверх. 

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

В японских предприятиях широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). 

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. 

В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль за деятельностью  специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно  высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы  обычно поступают от средних уровней  управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений  диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной  компании является разработка новых  продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные  компании обычно используют среднесрочное  планирование (на три года).