Планирование персонала в организации

     В наиболее простом случае для определения  потребности в кадрах, предназначенных  для укомплектования вновь формируемых  структурных подразделений (участков работы) (обозначим ее условно как  П4), суммируется количество должностей по каждому из таких подразделений (участков). В том случае, если формирование новых подразделений (участков) предполагается на основе уже существующих - с одновременным  сокращением последних, - уточняется количество работников, подлежащих переводу на должности в новые подразделения. После этого из общего количества должностей в составе новых подразделений  вычитается количество должностей, подлежащих укомплектованию посредством перевода на них работников организации. Если помимо «формирующих» подразделений сокращению подлежат и некоторые другие (участки работы), то инспектор по кадрам также уточняет количество работников, подлежащих переводу из сокращаемых подразделений на должности во вновь формируемые подразделения. Соответственно, ранее полученный показатель потребности в кадрах должен быть уменьшен на количество должностей, укомплектовываемых за счет сотрудников, переводимых из подразделений, подлежащих сокращению.

     Определение потребности в персонале, обусловленной ротацией, предполагающей временное выбытие работников из организации. Отдельного учета требует потребность в персонале, обусловленная ротацией, предполагающей временное выбытие работников из организации. Наиболее часто временное выбытие вызвано направлением работника в длительную (свыше полугода) командировку, на учебу (с целью переподготовки или повышения квалификации) в другую местность и т.п. В качестве особого случая такой ротации (кстати, достаточно распространенного) следует рассматривать пребывание работника в дородовом отпуске, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста [9].

     Определение потребности по каждой категории  работников, временно выбывающих из организации, выполняется инспектором по кадрам на основании соответствующих планов (плана командировок, плана переподготовки и др.). Определение потребности  в персонале, обусловленной пребыванием  работников в дородовом отпуске  и (или) отпуске по уходу за ребенком, производится на более короткий период на основании документов медицинских  учреждений, а также листков временной  нетрудоспособности.

     Полученные  сведения о потребности в персонале, обусловленной ротацией, предполагающей временное выбытие работников из организации (по каждой категории) - обозначим  ее условно как П5 - суммируются. После  этого рассчитывается потребность  в работниках, предназначаемых в  состав резерва персонала.

     Определение потребности в работниках, предназначенных в состав резерва персонала. Резерв персонала предназначен для обеспечения незапланированных потребностей организации в работниках. Состав резерва персонала представлен на рис. 1.

                                                               Значение 
 

Рисунок 1 

     Внутренний  кадровый резерв формируется за счет работников, как правило, заблаговременно  предназначенных для укомплектования  равных или смежных (ближайших старших) должностей [8, стр. 20].

     Наиболее  типичное применение ресурсов внутреннего  резерва - перевод с ранее занимаемой должности на равную или смежную (т.е. ближайшую по полномочиям и  функциям) должность в случае выбытия  другого работника: например, перевод  с должности специалиста на аналогичную  должность в другое подразделение, перевод с должности заместителя  начальника структурного подразделения  на должность начальника этого же подразделения и т.п.

     Заметим, что в большинстве случаев  применение ресурсов внутреннего резерва  носит если не плановый, то достаточно предсказуемый характер. Однако следует  помнить, что при переводе работника  на другую должность подлежит замещению  и должность, которую он занимал  до перевода. Кроме того, освободившаяся позиция в составе внутреннего  кадрового резерва также подлежит замещению другим работником (кандидатом).

     Внешний кадровый резерв образуют не работники, а лица из числа кандидатов, по своим  деловым качествам отвечающих требованиям, предъявляемым для должностей, в  постоянном замещении которых организация  испытывает наиболее ощутимую потребность. Соответственно, ресурсы внешнего резерва  применяются для замещения должностей, на которые не представляется возможным сразу же подобрать подходящего кандидата из числа работников. Как правило, это руководители высшего звена, высококвалифицированные специалисты, исполнители по некоторым дефицитным профессиям и т.п. Принимая во внимание различное функциональное назначение составляющих кадрового резерва, по-разному рассчитывается и потребность в работниках, предназначенных в состав резерва. Так, для определения численности внутреннего кадрового резерва целесообразно использовать метод, так называемых кадровых цепочек.

     В соответствии с указанным методом  заранее определяется, кто из работников переводится на ту или иную должность  в случае ее высвобождения, например начальник структурного подразделения  в составе производственного  отдела планируется к переводу на должность начальника этого отдела (допустим, в связи с увольнением  занимавшего ранее эту должность  работника по достижении пенсионного  возраста). Затем из числа работников определяется кандидат на замещение  освобождающейся должности начальника структурного подразделения (к примеру, ведущий специалист этого же подразделения) и т.д.

     Таким образом, при формировании внутреннего  кадрового резерва возникающие  время от времени потребности  в персонале обеспечиваются преимущественно  переводом на освобождающиеся вакансии работников, в наибольшей степени  отвечающих по своим деловым качествам  предъявляемым требованиям. Замещению  с привлечением внешних источников комплектования в подобных случаях  обычно подлежат лишь низшие (в соответствующих  «кадровых цепочках») должности, высвобождаемые в связи с переводом в последнюю очередь. Следовательно, определение фактической потребности в работниках, предназначенных для внутреннего резерва, предусматривает, во-первых, организацию «кадровых цепочек» и, во-вторых, выявление должностей, для замещения которых (в случае высвобождения) потребуется привлечение новых работников. По сути, величина потребности будет равняться количеству должностей, подлежащих замещению извне.

     Определение численности внешнего кадрового  резерва предусматривает выявление  должностей, подлежащих (в случае высвобождения) оперативному замещению с привлечением новых работников. При этом принимается во внимание ранее полученные данные о количестве должностей, подлежащих замещению. Определение должностей, подлежащих оперативному замещению в случае высвобождения, является прерогативой кадровой службы и производится исходя из функциональной и статусной значимости этих должностей [8, cтр.24].

     Таким образом, при определении суммарной  перспективной потребности в  персонале прежде всего учитывается  показатель, отражающий численность  внешней составляющей резерва (условно  П6). В то же время следует учитывать  прямую зависимость между численностью внешнего и внутреннего резерва, поскольку сокращение количества работников, которые в соответствии с потребностями  организации могут быть переведены на другие должности, влечет за собой  пропорциональное увеличение количества кандидатов, привлекаемых извне для  замещения вакантных должностей.

     Определение суммарной перспективной потребности в персонале. Итак, суммарная перспективная потребность в персонале (СППП) может быть определена по формуле: 

     СППК = П1 + П2 + П3 + П4 + П5 + П6, 

     где П1 - потребность в персонале, обусловленная  окончанием действия в предстоящем  периоде срочных трудовых договоров;

     П2 - потребность в персонале, обусловленная  окончанием действия бессрочных трудовых договоров с работниками, достигающими в предстоящем периоде пенсионного  возраста;

     П3 - текущие потребности в персонале, в общем случае соответствующие  количеству вакансий в действующем  штатном расписании организации;

     П4 - потребность в персонале, обусловленная  предстоящим формированием новых  структурных подразделений (участков работы) организации;

     П5 - потребность в персонале, обусловленная  ротацией, предполагающей временное  выбытие работников за пределы организации;

     П6 - потребность в работниках, предназначенных  в состав резерва персонала организации.

     Определенный  по формуле показатель следует рассматривать  как минимальную суммарную перспективную  потребность в персонале. На увеличение этого показателя в течение планируемого периода могут повлиять различные  обстоятельства, так или иначе  связанные с преждевременным (внеплановым) оттоком работников (допустим, вследствие неудовлетворенности оплатой труда) либо с необходимостью формирования дополнительных структурных подразделений (участков работы) организации (например, в связи с расширением производства). Обобщенные сведения о потребности  в персонале на предстоящий период фиксируются в соответствующем документе (Приложение 5). На основе полученных сведений разрабатывается план обеспечения потребностей в персонале на предстоящий календарный год.

     Проект  плана обычно включает сводную таблицу  установленной формы и пояснительную  записку к ней. Уточним, что разделы  сводной таблицы могут разрабатываться  и в форме частных планов по видам (направлениям) деятельности кадровой службы: план увольнения работников, план перевода работников на другие должности (рабочие места) и т.п. [5, №7].

     С целью организованного обеспечения  потребностей в персонале начальники структурных подразделений представляют в кадровую службу заявки на доукомплектование работниками требуемой численности и квалификации. Примерная форма заявки представлена в приложении 6. 
 

     1.3 Методы планирования персонала  в организации 

     Наиболее  простым из методов планирования является бюджетный.

     Бюджет  представляет собой одностороннюю  таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов.

     В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения  людских ресурсов.

     Другим  распространенным методом планирования является балансовый.

     В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в  планировании - система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

     Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

     Если  ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск  их дополнительных источников (привлечение  со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

     Если  же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу - расширять их применение или избавляться  от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

     Балансовый  метод реализуется через составление  системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению - аналитическими и рабочими.

     Баланс  представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.