Планирование персонала в организации

     Хотя  данная область мало изучена и  практически не представлена в профессиональных изданиях, необходимо отметить. Управление рисками в области HR является частью (подсистемой) системы управления рисками компании и строится в функциональной области управления человеческими ресурсами в соответствии с общей методологией, принципами и стандартами, положенными в основу системы в целом.

     В области управления человеческими  ресурсами, следует выделить две  основные группы рисков:

      1) риски дисбаланса потребности  и реальных возможностей компании  в обеспечении человеческими  ресурсами; 

     2) риски демотивации персонала  и социального напряжения.

       В рамках рассматриваемого вопроса  подробно раскроем первую группу  риска. Первая группа рисков  характеризуется существенным несоответствием  между количественно-качественными  параметрами потребности компании  в человеческих ресурсах, необходимых  для осуществления процессов  (реализации функций) компании, с  одной стороны, и возможностями  их обеспечения с достаточно  высокой вероятностью в необходимые  сроки - с другой. Возможны два  варианта дисбаланса: первый (наиболее  вероятен) характеризуется недостатком  ресурсов необходимой квалификации, второй (маловероятен) - их избыточностью  (при этом «мерилом» недостатка и избытка человеческих ресурсов должны быть показатели процесса управления численностью в связи с другими HR-процессами).

     Наиболее  вероятными последствиями в первом случае являются:

     - снижение результативности и  качества труда, в критических  случаях - риски срыва производственных  планов, риски производственно-технологических  сбоев по причинам, относящимся  к человеческому фактору;

     - введение в практику аврального  режима работы, нарушение трудового  законодательства (в части регламентации  условий труда и отдыха, оплаты  труда), сверхнормативный рост затрат  на оплату труда;

     - невыполнение стратегических планов  развития компании по расширению/модернизации  производства.

     Во  втором случае последствия могут  быть менее критичными, но в то же время достаточно значимыми для  компании:

     - рост ФОТ без соответствующего  увеличения производительности  и качества труда;

     - снижение качества персонала  по группам и категориям работников (снижение уровня квалификации, демотивация), реальный потенциал которых не  используется в полной мере.

     К факторам, влияющим на вероятность  рисков дисбаланса потребности и  реальных возможностей компании в обеспечении  человеческими ресурсами, следует  отнести:

     - качество процесса и результатов  (надежность и достоверность)  планирования численности персонала  в соответствии с задачами  и планами компании. Необходимыми  условиями качественного планирования  являются:

     - наличие достаточно определенных  и реалистичных показателей деятельности  компании на различных горизонтах  планирования (от оперативного до  стратегического);

     - наличие достоверных и актуальных  квалификационных требований к  персоналу (профессии, специальности,  разряды, допуски, сертификаты  и т.д.), необходимых для выполнения  различных видов работ/решения  задач;

     - планирование и реализация мероприятий  по подготовке персонала (различные  формы обучения) требуемой квалификации  в необходимом количестве;

     - наличие в необходимый период  свободных ресурсов требуемой  квалификации на конкретном локальном  рынке труда или иных доступных  (целесообразная возможность перемещения)  локальных рынках;

     - необходимый баланс предлагаемых  компанией и ожидаемых работником (рынок труда) существенных условий  труда (оплата, режим труда, экология  и т.д.), обеспечивающий привлечение  и удержание работников необходимой  квалификации [6, №20].

     В заключение следует еще раз подчеркнуть, что задача управления численностью становится все более актуальной для бизнеса, занимает все более  заметное место в системе управления человеческими ресурсами, что доказывает необходимость постановки процесса управления численностью как одного из стратегических процессов, напрямую влияющих на минимизацию рисков управления человеческими ресурсами. 
 

     1.2 Этапы планирования персонала в организации 

     Поддержание оптимального кадрового состава  организации в значительной мере зависит от эффективности планирования работы с персоналом.

     Умелое  планирование позволяет снизить  издержки на персонал, сократить его  текучесть, усовершенствовать расстановку  работников в соответствии с их профессиональными  качествами и в конечном счете  повысить кадровый потенциал организации.

     Планирование  потребностей в персонале - это комплекс мероприятий по определению численного и квалификационного состава работников, необходимых организации для своевременного и полного восполнения вакантных должностей (рабочих мест) в течение предстоящего календарного года. Работа по определению потребностей в персонале организуется в два этапа. На первом из них осуществляется обработка сведений (исходных данных), необходимых для планирования. Обработка обычно включает сбор, учет, систематизацию, анализ, обновление (уточнение) и хранение исходных данных в соответствии с установленным на этот счет порядком [1, стр.108].

     Примерный состав сведений, используемых в процессе планирования потребностей в персонале, включает:

     1) потребность, обусловленную истечением  действия в предстоящем календарном  году срочных трудовых договоров,  ранее заключенных с работниками  организации;

     2) потребность, обусловленную истечением  действия в предстоящем календарном  году бессрочных трудовых договоров,  ранее заключенных с работниками  организации;

     3) текущую потребность в персонале,  образовавшуюся в течение периода  времени, предшествующего планированию, - фактически вакантные должности  (рабочие места);

     4) потребность, обусловленную формированием  в предстоящем календарном году  новых структурных подразделений  (участков работы) организации;

     5) потребность, обусловленную ротацией, предполагающей временное выбытие  работников за пределы организации:  в связи с направлением в  длительную (свыше полугода) командировку, на учебу и т.п.;

     6) потребность в работниках, предназначенных  для формирования резерва персонала  по наиболее дефицитным (значимым) для организации должностям (рабочим  местам).

     На  втором этапе определяется суммарная потребность в персонале, выраженную конкретным численным и профессиональным составом, разрабатывает документы по планированию перспективных потребностей и их удовлетворению. Кроме того, на заключительном этапе планирования, как правило, определяются и основные источники (каналы) удовлетворения потребностей организации в работниках соответствующей численности и квалификации.

     Определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия срочных трудовых договоров.  При определении перспективных потребностей в работниках соответствующей численности и квалификации в первую очередь принимаются во внимание сведения об истечении в предстоящем календарном году сроков действия трудовых договоров, заключенных с работниками организации на определенный срок в порядке и по основаниям, предусмотренным законодательством (ст. 59 ТК РФ). Необходимо иметь в виду, что для организации продление большинства ранее заключенных срочных трудовых договоров, как правило, не представляется возможным (целесообразным), однако в некоторых случаях действие срочных трудовых договоров может быть продлено как на определенный (но не более пяти лет), так и на неопределенный период.

     Таким образом, прежде всего, предварительно необходимо определить количество срочных трудовых договоров, не подлежащих и подлежащих продлению. Эти сведения определяются по каждому месяцу предстоящего календарного года на основании данных из реестра трудовых договоров (Приложение 3) нарастающим порядком и подытоживаются за год [5, №7].

     Затем через руководителей соответствующих  структурных подразделений уточняется, кто из работников, ранее заключивших  срочные трудовые договоры, действие которых истекает, намерен заключить  с организацией новый трудовой договор. Это уточнение касается работников, заключение новых трудовых договоров  с которыми является целесообразным. Следовательно, для определения  окончательной потребности в  персонале, обусловленной истечением действия срочных трудовых договоров (обозначим ее условно как П1), необходимо суммировать сведения о количестве срочных трудовых договоров, не подлежащих продлению (перезаключению) по основаниям, предусмотренным законодательством, а также уточненные сведения о количестве срочных трудовых договоров, не подлежащих продлению (перезаключению) вследствие личных обстоятельств работников, с которыми такие договоры были заключены ранее.

     Определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров. Следующий этап работы - определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров, ранее заключенных с работниками, достигающими в предстоящем календарном году пенсионного возраста. Эти сведения также определяются на основании реестра трудовых договоров нарастающим порядком по месяцам и в целом за год. При этом учитывается возможность продления трудовых договоров с отдельными работниками и после достижения ими пенсионного возраста (путем заключения срочного трудового договора). В этой связи необходимо заранее уточнить, кто из работников, достигающих в предстоящем календарном году пенсионного возраста, намерен продолжить трудовые отношения с организацией и с этой целью заключить срочный трудовой договор. Как и в вышеописанном случае, это выясняется через руководителей соответствующих подразделений, причем уточнение касается только работников, заключение новых трудовых договоров с которыми является для организации целесообразным. Таким образом, для определения потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров (обозначим ее условно как П2), из сведений о количестве бессрочных трудовых договоров, действие которых истекает в связи с достижением соответствующими работниками пенсионного возраста в предстоящем календарном году, следует вычесть сведения о количестве бессрочных трудовых договоров, подлежащих продлению (перезаключению) с работниками, изъявившими желание сохранить трудовые отношения с организацией и после достижения пенсионного возраста.

     Определение (уточнение) текущей потребности в персонале. Для определения перспективных потребностей в персонале необходимо также располагать точными сведениями о текущей потребности организации в работниках соответствующей численности и квалификации. Сведения о количестве вакантных должностей (рабочих мест) определяются на основании действующего штатного расписания и данных о фактическом численном составе структурных подразделений. Эти сведения до наступления нового календарного года должны еженедельно уточняться. Примерная форма книги учета персонала представлена в приложении (Приложение 4).

     Для предварительного определения текущей  потребности в кадрах сначала  суммируются сведения о количестве вакансий по структурным подразделениям, после чего уточняется количество вакансий, по замещению которых (в период до конца календарного года) руководство  организации уже приняло соответствующие  решения. Например, если в порядке  перевода (из другой организации) на вакантную  должность (рабочее место) в письменной форме приглашен тот или иной работник, то такая должность рассматривается  в качестве резервной и (по состоянию  на текущий момент) не требующей  заполнения. Кроме того, должности (рабочие  места) могут резервироваться:

     - для перевода работников в  связи с предстоящими мероприятиями  по сокращению численности или  штата;

     - для перевода работников, которым  в соответствии с медицинскими  показаниями должна быть предложена  другая (не связанная с воздействием  на организм вредных производственных  факторов) работа и т.п.

     Таким образом, для окончательного определения  текущей потребности в персонале (обозначим ее условно как П3) количество формально вакантных должностей должно быть уменьшено на количество резервных (зарезервированных для перечисленных выше целей).

     После этого необходимо приступить к определению потребности в персонале, обусловленной предстоящим формированием новых структурных подразделений (участков работы) организации.

     Определение потребности в персонале, обусловленной предстоящим формированием новых структурных подразделений (участков работы) организации. Если в соответствии с программой организационного развития в предстоящем календарном году предполагается формирование новых структурных подразделений (участков работы), то соответствующие потребности в кадрах также должны быть учтены, например, на основании имеющихся в распоряжении проектов изменений к штатному расписанию (с учетом сроков вступления в действие таких изменений). С этой целью уточняются предполагаемый численный состав развертываемых компанией структурных подразделений (участков работы) и предварительно установленный порядок (источники и последовательность) их укомплектования.