Планирование: методы,виды,принципы

  К графическим относится и метод  планирования Паттерн. Суть метода состоит  в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой их них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

  1.4. Математические методы дают возможность использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов. Современная экономическая теория на макро-, мезо- и микроуровне включает в качестве естественного, необходимого элемента математические модели и методы. Использование математики в экономике позволяет решить целый комплекс взаимоувязанных проблем. Во-первых, выделить формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов. Во- вторых, методы математики и статистики позволяют путем индукции получать новые знания об объекте, например, оценивать форму и параметры зависимостей его переменных, в наибольшей степени соответствующие имеющимся наблюдениям. Развитие макроэкономического планирования в современных условиях увязано с последовательным ростом уровня его формализации. Основу для этого процесса заложил прогресс в области прикладной математики, именно: теории игр, математического программирования, математической статистики и других научных дисциплин. Для принятия решений часто используются: теория массового обслуживания; методы линейного программирования; методы нелинейного программирования; метод динамического программирования; анализ безубыточности.

  1.5. Методы линейного  программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов. Они помогают:

  – выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

  – загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

  – составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

  Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной  НТР, которая вызывает столь стремительные  изменения в организации и  среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой  времени, связанной с тем, что  плановые расчеты весьма длительны  и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом  и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.

  Полностью перечисленные ограничения устранить  нельзя, но можно их существенно  ослабить путем уменьшения жесткости  и схематичности составления  планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и  приближением к нуждам практики.

  В процессе планирования ни один из рассмотренных  методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный  научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния  предприятия и его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие  вопросы о работе предприятия  и его подразделений:

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?
2. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?
3. Как организована фирма и как она функционирует в действительности?
4. Какие политика и практика фирмы, ее стратегия и тактика действуют в настоящий момент?
5. Какие главные стилевые предпочтения руководства фирмы?
6. как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?
7. Кем являются акционеры предприятия и сколько их по каждой категории?
8. Что представляют собой конкуренты фирмы, какова их доля на рынке и как она изменяется?
9. Какие законы и правительственные постановления и каким образом влияют на работу предприятия?

  Полученные  в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить  все основные факторы, ограничивающие рост корпорации и мешающие его плановому  развитию. Основные препятствия развитию наших предприятий в условиях свободных рыночных отношений обычно создаются как внутренними, так  и внешними условиями. Выявление  и выбор путей преодоления  внутренних факторов должны стать основой  планирования развития различных предприятий  и фирм, совершенствования их организационных  структур управления, повышения эффективности  всех видов деятельности.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава II.   Виды планирования

  В зависимости от уровня управления различается:

  - стратегическое и перспективное планирование – это высший уровень;

  - тактическое (или текущее) планирование – это средний уровень;

  – оперативное планирование – это нижний уровень.

  В зависимости от назначения различают три основных типа планов:

    1) планы-цели, представляющие собой  набор качественных и количественных  характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти цели  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу, однако никогда не связываются  ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого  ресурсами. Планы-цели используются  при больших сроках либо принципиальной  непредсказуемости конкретных событий;

    2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а  также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  маневра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции;

    3)планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

  По  срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.⁴

2.1 Перспективные и стратегические планы

  Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет. Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; и т.п.

  В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

  Посредством такого рода планов происходит определение  шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

  Стратегические  планы.⁵ В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

  стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным  этапом НТР и проявляющиеся в  безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы  и рынки сбыта;

  широкую доступность научно-технической  и экономической информации и  стремительное нарастание ее объема;

  принципиальное  изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение  его творческих возможностей и активности.

  Эти и другие обстоятельства обусловливают  непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и  неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

  Стратегические  планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

  Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые  имеются или могут появиться  во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет  выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому  планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

  2.2 Тактическое и  оперативное планирование

  Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются  действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:

  -            объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели;

  -            при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу);

  -            при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.

  Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

  Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых  исследований.

  Элементами  годового плана обычно являются:

  производственная  программа – она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;

  план  развития предприятия – он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;

  план  маркетинга и сбыта – он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;

  план  по себестоимости  и рентабельности – в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;

  финансовый  план – включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;

  план  по материально-техническому снабжению;

  план  по труду и кадрам.

  Предприятие на основе производственной программы (а подразделения – на основе касающейся их части) осуществляет процесс  оперативного планирования своей деятельности.

  Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.