Персонал как объект управления

Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат.

2. Участие в собственности. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

Практическая реализация программ передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами:

- создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;

- акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

3. Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

Таким образом, участие персонала в управлении предприятием имеет различные формы.[20]

3.2. Проблемы взаимосвязи между качеством труда и результатами производственной деятельности предприятия

Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционизирует в сторону социализации используемых принципов деятельности.

Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента. [21]

Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

Отметим, российский стиль менеджмента сегодня - это классический пример государственного капитализма. Для того, чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.[22]

Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

В российской практике управления примеров тому множество.

Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

Один из путей решения этой проблемы – правильная мотивация, учение показать перспективы карьерного роста. Крайне важным признается – постоянное обучение, повышение квалификации.[23]

Почти все известные топ-менеджеры в России сходятся в одном: управлять компанией невозможно без авторитета.

Таким образом, российские менеджеры не считают необходимым делегировать свои полномочия работникам. Вероятно, на данном этапе это оправданно, так как рыночная история нашей экономики сравнительно невелика, институт совместной деятельности между администрацией и коллективом не развит. Развитие данного института будет происходить, скорее всего, естественным путем, когда топ-менеджеры просто не смогут обойтись собственными силами, осуществляя управление сложными экономическими системами. Это – не такое уж далекое будущее.

Анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.[24]

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. И ярким примером для этого служит управление на предприятии НТФ "ЭНЕРГОМАШ – инжиниринг", г. Таганрог, о котором мы говорили во второй главе данной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мы подробно изучили персонал как объект управления на примере предприятия НТФ "ЭНЕРГОМАШ – инжиниринг".

На основе изложенного материала можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы.

Важный шаг в процессе обеспечения организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. [25]

Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности - вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высоко-технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

НТФ "ЭНЕРГОМАШ – инжиниринг" стремиться удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество поставляемой продукции путем совершенствования технологий.

Руководство НТФ "ЭНЕРГОМАШ – инжиниринг" несет личную ответственность за качество продукции и услуг. Путём разграничений полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несёт личную ответственность.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создаёт систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений, администрацией и руководством предприятия.

Проводятся сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционеров, на основе полученной информации администрация НТФ "ЭНЕРГОМАШ – инжиниринг" разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работой в организации.

В целом система управления на предприятии развита хорошо.

Порекомендовать можно следующее: наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования, и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.[26]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. – М.: Альфа-Пресс, 2007 – 134 с.

2.  Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 51 с.

3.  Абрек, Моркович, Смолкин. Менеджмент: основы организации. Учебник / редактор С.М.Рыловский. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2005 – 97 с.

4.  Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 2004. - 211 с.

5.  Грибова Ю.Н. Механизм привлечения персонала в управлении предприятиями. Алтайский экономико-юридический институт. - Барнаул, 2010 – 111 с.

6.  Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2007 – 327 с..

7.  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

8.  Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2008 – 33 с.

9.  Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2008 – 256 с.

10.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010 – 280 с.

11.  Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления. Издательство НОРМА – ИНФРА-М. Москва, 2007 – 530 с.

12.  Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2009 – 317 с.

13.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009 – 81 с.

14.  Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. - М.: Высш. школа, 2008. - С.11-13.

15.  Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 6. - С. 8-12.

16.  Поляков В. Хочет ли человек хорошо работать? / В. Поляков // Кадровик. - 2005. - №3. – 55 с.

17.  Резапкина Г. Куда движется профотбор? / Г. Резапкина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №5. – 11 с.

18.  Рубан В.А. Психологическое тестирование при отборе и оценке персонала с использованием программ ´´1С: Предприятие 8.0´´ / В.А. Рубан. // Управление персоналом. – 2005. - № 12. – 47 с.

19.  Симонова И.Ф., Зазовская Н.М.. Стратегические аспекты управления персоналом. Учебное пособие для ВУЗов/ Москва, 2010 – 238 с.

20.  Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера.- М., 2009 – 177 с.

21.  Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2010 – 311 с.

22.  Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2007 – 71 с.

23.  Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. - 2009. - №4. – 57 с.

24.  Франк Эгон. Отбор персонала в консультационных фирмах / Эгон Франк // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1. – 349 с.

25. Интернет – ресурс: www.energomash.biz

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Процесс набора и отбора персонала