Основы внутрефирменного управления

Содержание 

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Глава 1. Основы внутрифирменного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.Методологические предпосылки совершенствования управления предприятием в современных условиях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2.Общие принципы внутрифирменного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3.Централизация и децентрализация управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Глава 2. Управление гостиничным предприятием. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.1. Особенности  управления в гостинице. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2. Классификация  методов управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3. Сочетание  методов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Управленческая  деятельность выступает в современных  условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Поэтому данная тема является очень актуальной.

     Многообразие  форм собственности, конкуренция между  ними, ускоренное развитие рыночных отношений  требуют особо тонкого, умелого  управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых  каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию  активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию  и самосовершенствованию, направленному  на широкое применение новых высокоэффективных  организационных форм и методов  управления, технологий и научно-технических  достижений.

     Менеджмент  учит тому, как, зная приемы, способы  и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом  и т.д.

     Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс  в ее развитии за счет повышения  обоснованности принимаемого решения  и снижения риска инвестиций.

     Главная задача управления - налаживание эффективной  деятельности фирмы на рынке на ближайшую  и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

     В основе научного управления лежат следующие  положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения  работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

     Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

     Целью данной работы является внутрифирменное  управление гостиницей. Для выполнения поставленной цели необходим ряд  выполнения задач:

     -рассказать  об основах внутрифирменного  управления;

     - особенности управления в гостинице;

     - классификация методов управления.

     Предметом данной работы является внутрифирменное  управление, объектом будет гостиница  «Восток».

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы. 
 

     Глава 1. Основы внутрифирменного управления

1. Методологические предпосылки совершенствования

управления  предприятием в современных  условиях 

     Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

- централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

- централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса;

- получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

- имели место различные промежуточные формы организации корпораций.

     Тип корпорации оказывал определенное влияние  на форму и характер организационной  структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов  принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

     В этих условиях переход от централизованного  руководства к расширению прав и  ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

     Однако  в конце 1960-х - начале 1970-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

     Производственно-хозяйственные  подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами - усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

     Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего  звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности компании. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

     Среди новых тенденций 1970-1980-х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании, господствующей с начала XX века. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпорации, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

     Опыт 1970-1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек) на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компаниями(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

     Серьезно  изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может  достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей  способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

     Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала  разрешения двух противоречий: с одной  стороны, высокая адаптивность и  динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как  правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

     Успешная  адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны.

     Ключевые  элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации  работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

     Активное  использование мягких элементов  управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях. 
 
 

2. Общие принципы внутрифирменного управления

 

     Принципы  менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются  отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.