Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

     Использование руководством мер административного  воздействия снижает уровень  трудовой активности более 70% опрошенных..

     Во  втором разделе определяется структура  мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл.6. 

     Таблица 6 - Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

     Анализ  мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим - 4,7 баллов - первое место в рейтинге.4,6 баллов получил фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

     Так же привлекательными оказались факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой и благоприятный психологический климат - по-4 балла.

     Таким образом, исследование показало, что  материальные факторы и фактор профессионального  роста являются существенными для  работников ОАО "Северсталь" копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Рекомендации по  повышению мотивации труда в  ОАО "Северсталь"

     3.1 Предложения по  совершенствованию нематериальной  системы мотивации труда

     Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Но, тем не менее, создание не материальной системы мотивации эффективности труда возможно только при отлаженной системе материального мотивирования. Создание такой системы достаточно сложное дело, но необходимо так же поддерживать ее на должном уровне. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

     В распоряжении руководства есть достаточно средств нематериального стимулирования:

1. Моральное стимулирование;
2. Повышение качества трудовой жизни;
3. Мотивация через постановку целей;
4. Мотивация через расширение и обогащение труда;
5. Продвижение по службе, профессиональный рост;
6. Информирование работников.

     Первым  предложением по совершенствованию системы не материальной мотивации будет возвращение к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования:

• доска почета;
• аллея трудовой славы;
• переходящие призы лучшим бригадам по итогам определенного периода;
• выпуск специальных значков для ветеранов труда;
• вручение почетных грамот;
• чествования лучших работников.

     Данные  средства морального стимулирования обойдутся  организации в небольшие суммы.

     Сюда  же следует включить признательность  и благодарность руководства за достигнутые результаты. Например, во время концертов проводимых к праздникам 8-го марта и 23-го февраля вручать грамоты за отличную работу. Это будет дополнительным стимулом тем кого не отметили грамотами, и естественным стимулом тем кому ее вручили. Так же должны стать естественными похвалы и благодарности от руководителя сразу по выполнению работы, пусть она будет устной, но если работник устал или просто не уверен в себе, это станет источником сил.

     Вторым  предложением для внедрения будет повышение качества трудовой жизни.

     Концепция качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

     Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям рабочих. Удовлетворенность своим рабочим местом – это очень важный аспект мотивации, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени. Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого.

     Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более "человеческой" обстановки. Организовать рабочие места так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные "уголки для кофе" с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

     Третьим предложением является мотивация через  постановку рабочих  целей. Может иметь два направления.

     Первое  направление – постановка сложных, но приемлемых целей работы.

     Большинство людей ищут такую работу, в которой  содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. Например, можно вводить в эксплуатацию новые компьютерные программы (1С: Бухгалтерия, Склад, Кадры) для упрощения работы, но самоосвоение программой будет сложной, но приемлемой целью, которая внесет разнообразие в работу.

     И второе направление - активное участие  исполнителей в постановке целей 

     Один  из способов сделать цели более приемлемыми  для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

     Один  из современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

     Четвертое предложение: обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

     Обогащение  труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

     Например, вся бригада решает, кто и что  будет делать, а не один бригадир, или, бригада осуществляет собственный  контроль качества, а не инспектор  ОКТ или бригадир.

     Пятое предложение: продвижение по службе и профессиональный рост является основным мотивирующим фактором персонала.

     При внедрении бестарифной системы  оплаты труда человек сможет достигнуть VII квалификационной группы, даже если он не станет руководителем или его заместителем, только рассчитывая на свои личные качества, знания и умения, а также качество работы, ведь решение о присвоении новой квалификационной группы выносится на трудовой совет.

     Шестое  предложение: информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

     Необходимо  разработать следующие каналы информирования:

     Еженедельные  совещания, проводимые руководителем  организации.

     Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

• Доска для объявлений, на которой помещается информация
• Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).
• Передачи местного радио.